中國兒童服飾品牌的幾個誤區(qū)

根據(jù)國家發(fā)布的數(shù)據(jù):2004年我過有0-14歲兒童約2.8億,城鎮(zhèn)約為1億,農(nóng)村約為1.8億,整個兒童服飾蘊涵商業(yè)價值1100億.但在中國,有影響力的兒童服飾品牌有11個,有絕對影響力的品牌僅一個,藍(lán)貓!有絕對購買吸引力的品牌一個沒有.也就是中國沒有標(biāo)志性的名牌引導(dǎo)兒童服飾市場.或者這個品牌會是叮當(dāng)貓,但叮當(dāng)貓至少要跨越4個誤區(qū)才能領(lǐng)導(dǎo)中國兒童服飾.誤區(qū)1:品牌誤區(qū);做名不作實是目前所有兒童服飾的一個共同毛病,引用其他產(chǎn)品創(chuàng)建品牌的模式不適合兒童服飾,因為兒童服飾很特殊,使用和購買不是同一個群體,使用的是兒童,消費的是成人.因此品牌概念里要有雙重性質(zhì),一是讓孩子喜歡并崇拜,這一點很多廠商很容易做到,比如最出色的"藍(lán)貓".第二是讓大人滿意并信賴.目前還沒有這樣的品牌.我請叮當(dāng)貓的策劃同仁思考一下,有做過針對大人的品牌公關(guān)嗎?其實如果叮當(dāng)在品牌建設(shè)方面來個反彈琵琶,把廣告做給大人看,叮當(dāng)貓會很容易戰(zhàn)勝很多對手,至少在消費這塊拿下優(yōu)勢.品牌誤區(qū)還有一個問題:"一牌打天下",比如叮當(dāng)貓,也比如藍(lán)貓,一個品牌代表所有產(chǎn)品.這也是一個嚴(yán)重的錯誤.任何產(chǎn)商對于兒童服飾都沒有進(jìn)行細(xì)分.我們來看兒童服飾的分類:0-2歲嬰兒服飾,2-8歲幼兒服飾,8-12歲少兒服飾.12-14少年服飾.這四個分類,消費特點是不同的.對于品牌概念的要求也是不同的.拿叮當(dāng)貓這個品牌做例子,要把四類消費特點都含蓋,恐怕中國還找不出這樣的策劃人或者團隊.比如0-2歲的嬰兒服飾,是所有服飾中利潤空間最大的一個部分,也可以說是消費最不理智的產(chǎn)品.它的使用客戶完全沒有什么概念,全部依賴購買客戶的意愿,也就是大人100%絕對決定消費.而且大人對于新生兒是以極度興奮和極度關(guān)愛的心情來決定消費,任何產(chǎn)品,只要能夠最大限度滿足大人的表達(dá)心情,價值是可以不考慮的.所以是最不理智的消費.這個范圍的品牌概念,就需要做到大人絕對滿意和絕對信賴.再看2-8歲的幼兒服飾,這個階段使用客戶開始有意識,也就開始對于消費有干預(yù)權(quán),喜歡還是不喜歡,可以左右購買客戶意愿但不是絕對主宰購買.使用客戶在整個消費中的決定權(quán)只占40%,購買客戶占了60%.接著看8-12歲的少兒服飾,這個階段的兒童開始有明顯的意識,因此對于消費有了一定的選擇權(quán)和決定權(quán),使用客戶在整個消費中的決定權(quán)只占60%,購買客戶占了40%.12-14歲,準(zhǔn)確的說,他們不是兒童服飾的消費群,因為這個年齡階段開始強調(diào)個性并在社會意識的成熟期.從心理就開始拒絕自己是"兒童",讓一個14歲的大小伙子買叮當(dāng)貓,名字就會讓他不爽!這個階段,他們對于消費有至少80%的決定權(quán).一個品牌如何代表這么多不同的消費特點?叮當(dāng)貓如果沒有對產(chǎn)品進(jìn)行細(xì)分,僅僅做了尺碼大小的調(diào)整,那是絕對做不了中國兒童服飾品牌老大的.目前兒童品牌服飾銷售情況可分析為:（1）所有產(chǎn)品都有一定出貨,但沒有非常明顯的個別產(chǎn)品突出.比如某一階段產(chǎn)品銷量和其他產(chǎn)品想比超過5倍以上.這種情況是品牌建立失敗的結(jié)果（2）2-8歲產(chǎn)品出貨量絕對優(yōu)勢.這種情況是品牌建設(shè)成功,但被限制在幼兒范圍.

誤區(qū)2:渠道誤區(qū)渠道誤區(qū)1:半成熟品牌把渠道商當(dāng)做自己的"客戶",成熟品牌在回收品牌價值期間把渠道當(dāng)作客戶是合理的,因為他們事先已經(jīng)在品牌價值方面投入了巨大資金,打造出來一個本身就有市場價值的產(chǎn)品品牌,渠道商加盟只是頂替產(chǎn)品公司回收品牌價值投資,回收的過程中渠道商賺到的是"購與銷"中的價值差作為傭金.本質(zhì)上還是客戶.但是半成熟品牌的市場價值是有戴完善和繼續(xù)培養(yǎng)的,半成熟品牌指在廣告宣傳做了一些鋪墊,市場推廣做了一些計劃.渠道加盟的實在意義是接替產(chǎn)品公司完善廣告宣傳和市場推廣,具體的執(zhí)行者和協(xié)助執(zhí)行.性質(zhì)和先投資品牌價值的概念是不同的,半成熟的品牌渠道商是產(chǎn)品商品牌投資的合伙人.他們參與合伙投資品牌的目的很簡單,創(chuàng)建一個品牌獲取銷售利潤,但是產(chǎn)品商除了利潤還多得到品牌.因此半成熟品牌產(chǎn)品商和渠道商之間的關(guān)系要維護(hù)在合伙這個概念上來,而不是建立在分享價值.這就要求產(chǎn)品商以貓王的身份,作好品牌再投資計劃、再投資預(yù)算、再投資方案.并始終按照計劃一直和渠道商保持良好交流,保證計劃逐步執(zhí)行.這樣的實施是要求產(chǎn)品商能夠接受利潤攤薄,因為攤薄是產(chǎn)生在品牌價值投資從銷售中積累再投資資金的前提下.產(chǎn)品商被攤薄是沒什么冤枉和吃虧的,被攤薄的利潤又會積累到品牌價值中繼續(xù)存在.假如產(chǎn)品商忽視這個,某個時刻就開始計算利潤最大化,對于渠道商來講是不公平的.渠道誤區(qū)2:霰彈式渠道商聯(lián)盟.產(chǎn)品商一開始建設(shè)渠道就直接控制區(qū)域的每個城市,親力建設(shè)城市細(xì)化的加盟商.比如親自扶持專賣店,建立辦事處發(fā)展當(dāng)?shù)丶用松?這是非常愚蠢的苯辦法.既然要建立辦事處利用辦事處來發(fā)展單個加盟店,干嗎還要建設(shè)渠道呢?,聘用經(jīng)理人直接開店不就行了嗎?渠道是個產(chǎn)品流通模式,稱為"樹狀經(jīng)濟流通模式",誰見過樹枝和葉脈是直線規(guī)則的形狀,產(chǎn)品商干預(yù)到單個城市單個加盟店就等于強制規(guī)劃樹枝和葉脈特性.從總部直接到達(dá)地方,看起來也象是網(wǎng)狀結(jié)構(gòu),但是每跟線都直接和總部聯(lián)系在一起,粗線和細(xì)線都要投入基本相等的管理,試問:有多少人力資源來優(yōu)化市場管理?發(fā)展渠道商就是為了分擔(dān)產(chǎn)品商的管理壓力和執(zhí)行壓力.因為他們熟悉當(dāng)?shù)厍闆r,熟悉當(dāng)?shù)叵M特點,熟悉當(dāng)?shù)仫L(fēng)土人情.....等等區(qū)域特性,渠道商就會利用特性利用熟悉來解決加盟問題,舉個例子:云南有一個人代理叮當(dāng),他有三個關(guān)系親密的人幫助他在云南三個主要經(jīng)濟發(fā)達(dá)城市成立專賣店,他三個親密的人每個背后又會有三個親密的人幫助他親密的人在九個二線城市成立專賣.九的背后又會有27個親密的人加入.....最后河北的代理商僅僅運作一次就可以完成整個云南的渠道建設(shè).而產(chǎn)品商直接建設(shè)的話,就需要運作39次才可以做完云南渠道.反過來推,叮當(dāng)貓全力培植全國區(qū)域總代理也就30個左右.全國渠道就基本建成了,支持好管理好30個總代理是比較容易的事.況且叮當(dāng)貓還可以把整個品牌價值投資切割成30塊靈活進(jìn)行計劃,減輕了投資壓力還增加有效性.比如一次性要品牌價值投資為6000萬,切割成30塊就是200萬,如果總部鋪好浙江總代,叮當(dāng)貓就可以先把浙江市場品牌價值投資執(zhí)行,還可以把經(jīng)濟不發(fā)達(dá)地區(qū)資金劃割一部分支援浙江.如果直接干預(yù)城市專賣店,200萬分?jǐn)偝?9份就一點價值沒有.因為每個專賣都在期待總部推廣支持.

其實價值誤區(qū)很簡單，產(chǎn)品商只考慮了自身和渠道的利益，而忽視消費客戶的利益問題，如果客戶買的是名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品本身具備其他文化價值，但是半成熟的品牌產(chǎn)品，其他價值根本沒建立，但是定價卻是按照名牌來定，這樣是傷害消費客戶的利益，（等有時間我再詳細(xì)分析）

企業(yè)不會花力氣去做細(xì)致的策劃工作。所謂品牌就是一大吹，亂吹一通！扶持代理商只不過是表面工作，如果銷售策略、品牌推廣計劃、專賣服務(wù)體系、專賣員素質(zhì)培訓(xùn)等等工作不做好，沒規(guī)劃好，說什么都是扯蛋！本來是好產(chǎn)品，市場需求又那么大，但是企業(yè)就是一門心思想壓榨客戶的錢，所以所有的策劃都圍繞怎么騙取客戶信任和購買為主題，做一寫花俏的假把勢。從本質(zhì)從來沒把客戶看成朋友。專賣店盡是怎么擺放、怎么LOGO、怎么形象、怎么打折等等這些表面化的東西，被動營銷，這跟批發(fā)戶開個雞毛店沒什么區(qū)別。