娃哈哈達能離婚 宗慶后反攻逼和

文/《商界評論》記者李彤

能戰(zhàn)方能言和。從案件之初娃哈哈幾乎陷入四面楚歌，到現(xiàn)在達能的大幅讓步，這期間究竟發(fā)生了什么事情，足以撼動達能這一巨鱷？

為此，《商界評論》專訪娃哈哈的法律顧問北京大成律師事務(wù)所高級合伙人錢衛(wèi)清，以及親自參與本案的和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅，獨家披露這三年來，宗慶后從誠惶誠恐到理直氣壯，再到反守為攻的心路歷程。

在2007年以前，達能和娃哈哈的合作一直被認為是中外聯(lián)姻中少有的“模范夫妻”：達能放權(quán)，娃哈哈敬業(yè)，雙方度過了近10年的蜜月期。但是再好的夫妻，也會有磕磕碰碰，宗慶后對達能的態(tài)度也在這種磕磕碰碰中逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變，直至最終反目分手。

1996年，草根出身的宗慶后對世界500強絕對只能仰視。為了引進急需的資金和技術(shù)，他對與達能聯(lián)姻真是抱著誠惶誠恐的態(tài)度，把自己辛苦創(chuàng)業(yè)打拼出的十家公司拿來讓達能挑。達能像是為法國選宇航員那樣從中選了4家合資，另外6家仍讓宗慶后打理。所以，范易謀說他對非合資公司一無所知是彌天大謊。達能在合資企業(yè)里占51%，宗慶后理所當然地把控制權(quán)交給了法方。當時規(guī)模已經(jīng)不小的公司，1萬元以上的開支都得給董事會打詳細的可行性報告，并須得到批準后才能實施。

既然達能對娃哈哈合資公司的訴求是取利而不是控制，當然也不愿意大筆地追加投入。國內(nèi)軟飲料競爭日漸白熱化，娃哈哈必須上新產(chǎn)品、必須擴張產(chǎn)能，逆水行舟不進則退。達能仍然是實用主義策略：一不出資、二不冒風(fēng)險，而是讓宗慶后建立一個又一個非合資公司去試新品種，去填補產(chǎn)能不足。產(chǎn)品銷路好，由合資公司包銷，銷不動，非合資公司的產(chǎn)能只好閑置。只分享不投入已經(jīng)偏離了互利共贏的合資宗旨，內(nèi)心還可能有防范娃哈哈坐大的隱憂。在對娃哈哈保守投入的同時，達能卻斥資數(shù)十億元收購樂百氏，扶持其直接與娃哈哈競爭。其實，這是達能的慣技，在與光明聯(lián)姻時又與蒙牛組建合資企業(yè)生產(chǎn)酸奶。

出于維護合資公司穩(wěn)定的需要，宗慶后還是認了，再加上樂百氏的虧損，讓他看達能的視角從仰視改為了平視。

以加法起家的達能做起減法同樣厲害。2001年初，達能陸續(xù)出售其在法國、比利時、意大利、西班牙和中國等地的啤酒業(yè)務(wù)，從世界產(chǎn)量前20位激流勇退。達能在全球有退有進，對中國業(yè)務(wù)的進展則并不滿意。此時，娃哈哈非合資部門已經(jīng)發(fā)展壯大，年利潤達到10億元。盡管非合資企業(yè)的產(chǎn)品由達能控股的合資企業(yè)包銷，但達能不滿足于只賺“過路錢”，而是想獲得非合資企業(yè)51%股權(quán)以便“合并財務(wù)報表”為全球業(yè)務(wù)添彩。2006年，達能提出以40億元購買非合資企業(yè)51%的股權(quán)。

達能使出這一招有充足的信心。在與光明合資之初，達能許可光明在兩個品種的酸奶上使用達能商標，并對超范圍使用裝聾作啞。在光明股改之際，突然以中方“違反協(xié)議”相要挾，最終如愿低價增持光明至20.01%，取得第二大股東地位。達能當初以陰陽合同“收購”了“娃哈哈”品牌，并認可6家非合資企業(yè)繼續(xù)使用。在非合資公司增至27家時，達能給予了再次確認。此后，非合資企業(yè)的數(shù)量仍在增加。達能表面上聽之任之，實則是在等待機會重演光明那一幕。

2006年9月，達能集團亞太區(qū)總裁范易謀適時地給年屆六十的宗慶后出了一個難題。

如果答應(yīng)達能收購?fù)薰瘓F下屬29家非合資子公司，宗慶后將到手：

1．6000萬美元個人收入；

2．繼續(xù)經(jīng)營并分享擴大的娃哈哈利潤王國；

如果拒絕達能的收購要求，他將：

1．失去6000萬美元；

2．必須立即向稅務(wù)部門補交十年個人所得稅2億多元；

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