阿姆斯特朗法則解析思科的

   【世界經(jīng)理人編者按】 2003年12月9日，思科2003年度全球分析師大會(huì)在美國加州圣何塞召開，思科全球總裁約翰。錢伯斯在向分析師們通報(bào)了思科未來發(fā)展的技術(shù)方向后，又一次重申了8月份他在思科2003財(cái)年結(jié)束時(shí)提出的2004年銷售額增長10％的目標(biāo)。

　　錢伯斯志在必得。盡管2001、2002、2003年中思科的銷售額一直在189億美元上下停滯不前，但在互聯(lián)網(wǎng)冬天里蟄伏了三年的思科已經(jīng)開始復(fù)蘇，而且逐漸拉開了與其主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

　　2003財(cái)年思科凈收入達(dá)到36億美元，比2002年增長89％。截至2003年10月，思科控制了網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)換器市場(chǎng)69％的份額，路由器市場(chǎng)85％的份額，成了朗訊、北電、juniper這些全球老牌互聯(lián)網(wǎng)設(shè)備提供商中盈利最多的公司；同時(shí)，思科的市值也超過了上述提到的3大電信公司市值總和。

　　“我相信思科3年前制訂的戰(zhàn)略和計(jì)劃為我們以后的發(fā)展已經(jīng)埋下鋪墊。”暫時(shí)擺脫了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的錢伯斯語氣堅(jiān)定，他眼角出現(xiàn)的魚尾紋也加深了人們對(duì)他態(tài)度的肯定。經(jīng)歷了互聯(lián)網(wǎng)低潮幾年的風(fēng)風(fēng)雨雨，錢伯斯顯得有些蒼老，“這三年里錢伯斯看起來似乎老了十歲?！彼伎粕晕①Y深一點(diǎn)的員工看到他現(xiàn)在的照片時(shí)說。

　　盡管歲月在錢伯斯的臉上刻下滄桑，但他卻在公司處于逆境時(shí)以驚人的韌性和眼光贏得了員工的尊敬。“經(jīng)過這三年，我開始由衷地佩服思科公司的企業(yè)文化，由衷地佩服錢伯斯?！币幌虮容^清高的思科中國區(qū)副總裁吳錫源也不得不這樣評(píng)價(jià)。吳錫源是老牌的職業(yè)經(jīng)理人，4年前加入思科，此前擔(dān)任3com公司北亞區(qū)總裁，吳在思科正好經(jīng)歷了公司由極盛轉(zhuǎn)衰，然后慢慢重新振興的全過程。

　　轉(zhuǎn)折點(diǎn)優(yōu)勢(shì)

　　錢伯斯提到思科3年前制訂的戰(zhàn)略，源起于其2001年1月有關(guān)“突破策略（breakthrough）”的6點(diǎn)計(jì)劃，即圍繞贏利、整合資源來組織公司運(yùn)營，以創(chuàng)造效率，關(guān)注市場(chǎng)增長機(jī)會(huì)，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)建立優(yōu)勢(shì)。

　　“‘市場(chǎng)轉(zhuǎn)折點(diǎn)建立優(yōu)勢(shì)’的提法是一個(gè)關(guān)鍵，”吳錫源說，“這也是錢伯斯作為企業(yè)家眼光超越常人的地方。”吳錫源說現(xiàn)在回想起來，錢伯斯的理論經(jīng)常讓他眼前浮現(xiàn)出環(huán)法自行車賽“五連冠”阿姆斯特朗的身影。

　　“阿姆斯特朗在平地上也許并不突出，經(jīng)常還落在別人后面，但一到山地潛力就迸發(fā)出來了，這也成為他每戰(zhàn)必勝的關(guān)鍵，”吳錫源說，“一個(gè)公司也是如此，領(lǐng)導(dǎo)人怎樣，企業(yè)文化怎樣，要到逆境的時(shí)候才能看出區(qū)別，也要到這時(shí)候才能勝出對(duì)手?！?

　　錢伯斯是一個(gè)冷靜而樂觀的人。有人問到2001年初當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)世界已改變，而思科必須對(duì)此作出適應(yīng)，那時(shí)錢伯斯心中如何感想時(shí)，錢伯斯的回答是在那種情況下他必須考慮公司自己怎樣對(duì)自己負(fù)責(zé)，而不是市場(chǎng)應(yīng)該對(duì)公司負(fù)責(zé)的問題?！氨M管市場(chǎng)蕭條的消息令人震驚，但你必須想好對(duì)策渡過難關(guān)，并等待下一次市場(chǎng)復(fù)蘇的到來。”錢伯斯說。

　　外功

　　“和許多別的公司一樣，我們裁減員工，削減了渠道合作伙伴，不同的是所有的一切思科都是在異常清醒的情況下做出的上述舉動(dòng)。”吳錫源回憶說。

　　與惠普、太陽微系統(tǒng)公司等一輪輪的裁員相比，思科自始至終只裁過一次人，但光一次思科就裁了超過1萬名員工?！斑@是因?yàn)殄X伯斯希望一次裁人便足夠止血，而不需要一次一次老是不停地揭開自己的傷疤?！彼伎苾?nèi)部有消息人士評(píng)論說，就算在景氣最令人沮喪的時(shí)候，錢伯斯也堅(jiān)持把行業(yè)內(nèi)最壞的消息告訴員工。

　　裁員之外，錢伯斯還砍掉了將近1／5的生產(chǎn)線，重新設(shè)計(jì)路由器和轉(zhuǎn)換器，使它們使用更少的零件。錢伯斯也宣布減少公司所有員工40％的差旅費(fèi)用，并主動(dòng)將自己的薪水調(diào)整為1塊錢，引起公司頗多高層的仿效。通過這些措施，思科總計(jì)削減17億美元，即17％的總成本。

　　這都是看得見的舉措，思科其它間接的、不易為市場(chǎng)觀察家們所知悉的舉措還包括代理商和供應(yīng)商的調(diào)整。通過“渠道地圖（channelmapping）”措施，思科砍掉了三分之二的代理商，也將全球主要的產(chǎn)品供應(yīng)商從1300家減少至420家。

　　“這些措施的目的關(guān)鍵是使思科更加聚焦，把我們的力量放在利潤最豐厚的市場(chǎng)上?！眳清a源說。

　　內(nèi)功

　　除了上述提到的外功，思科在景氣最低迷的時(shí)候也不忘員工培訓(xùn)和企業(yè)it基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的所謂“內(nèi)功”，這是吳錫源最感到難能可貴的地方?！八伎普娴淖龅搅嗽撌〉腻X都省下，不該省的錢決不吝嗇?！眳钦f。

　　吳提到，思科在過去三年里，給予員工的培訓(xùn)比任何其它時(shí)候都多，第一是因?yàn)楣疽恢卑褑T工培訓(xùn)當(dāng)做公司的頭等大事，所以互聯(lián)網(wǎng)低潮時(shí)期培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)方面沒有任何障礙；第二也因?yàn)榻?jīng)濟(jì)不景氣，“公司業(yè)務(wù)沒有景氣時(shí)繁忙，員工也正好有足夠的時(shí)間來通過培訓(xùn)進(jìn)行充電”。

　　同樣的邏輯也適用于思科的it基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。眾所周知，思科的公司網(wǎng)站已經(jīng)是世界上最先進(jìn)的電子商務(wù)網(wǎng)站之一，而思科又利用互聯(lián)網(wǎng)的“冰川期”，斥資千萬美元為各工程部門打造了一套完備的網(wǎng)絡(luò)電子銷售工具?！懊總€(gè)人都知道‘工欲成其事，必先利其器’的重要性，但景氣好的時(shí)候，銷售人員都在客戶處那邊，要建一套完整的銷售工具看樣子也只有在不景氣的時(shí)候能完成?！眳清a源說。

　　圍繞思科開展內(nèi)部建設(shè)的一個(gè)插曲是，2002年較早時(shí)候，錢伯斯來到思科cio索維克面前，詢問其是否有可能到2007年將整個(gè)公司員工生產(chǎn)力調(diào)高一倍，即從現(xiàn)在的人均50萬美金調(diào)整到2007年的人均100萬美金。從那以后，思科每年要3次由錢伯斯主持進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用能力回顧，希望管理層能從互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用中獲得提高生產(chǎn)力的新方法。

　　增長點(diǎn)

　　暫時(shí)擺脫傳統(tǒng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的思科不得不面臨的一個(gè)尷尬問題是：傳統(tǒng)行業(yè)對(duì)思科業(yè)務(wù)增長的貢獻(xiàn)越來越小，而股民對(duì)思科的期望又越來越高。

　　要實(shí)現(xiàn)增長，思科現(xiàn)在只能指望新的高增長市場(chǎng)：存儲(chǔ)、安全性產(chǎn)品、voip電話以及wi－fi.自從去年涉足存儲(chǔ)市場(chǎng)以來，思科取得了不小的進(jìn)展，現(xiàn)在已經(jīng)占存儲(chǔ)市場(chǎng)出貨量的5％。

　　在voip電話市場(chǎng)，思科在企業(yè)市場(chǎng)的收入占據(jù)第一位。預(yù)計(jì)今年這一領(lǐng)域全球市場(chǎng)將增長51.8％，達(dá)到20億美元。由于受到avaya公司的沖擊，思科在這一市場(chǎng)的占有率減少11.8％，降為27.4％。

　　網(wǎng)絡(luò)安全是思科另外一個(gè)增長領(lǐng)域，去年的市場(chǎng)占有率為27％，成為市場(chǎng)領(lǐng)袖。checkpoint僅以13％的占有率遠(yuǎn)落后于思科居第二位。這一市場(chǎng)將由今年的30億美元增長到2007年的36.5億美元。但這個(gè)增長數(shù)字對(duì)于思科這樣大規(guī)模的企業(yè)也不能算什么。

　　對(duì)于wi－fi領(lǐng)域同樣如此。思科其他業(yè)務(wù)的利潤率為70％，而wi－fi業(yè)務(wù)部門的利潤率僅為30％。2003年第3季度，wi－fi業(yè)務(wù)收入僅為2000萬美元，思科希望以后每個(gè)季度銷售收入能夠達(dá)到1.15億美元。

　　這對(duì)于思科這樣的巨無霸，如此數(shù)目的收入不值一提。所以思科公司計(jì)劃在未來半年內(nèi)進(jìn)入6個(gè)新的增長領(lǐng)域，即包括網(wǎng)絡(luò)安全、存儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、光網(wǎng)絡(luò)、中小企業(yè)及家庭網(wǎng)絡(luò)、ip通訊及無線網(wǎng)絡(luò)安全在內(nèi)，每個(gè)領(lǐng)域的潛在銷售額都將達(dá)到10億美元以上。

　　在中國，思科在中小企業(yè)市場(chǎng)的開拓上已經(jīng)走出了堅(jiān)實(shí)的一步（詳見本報(bào)《銷售“漏斗”鎖定目標(biāo)思科“迅猛龍”掠食中小企業(yè)市場(chǎng)》一文）?！拔蚁嘈沤?jīng)過轉(zhuǎn)折點(diǎn)后的思科員工能有更成熟的心態(tài)去贏得我們相中的每個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)?！眳清a源說。

作者：徐繼業(yè)
來源： 21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道