學習宗慶后的經營思想

   【世界經理人編者按】 宗慶后僅用10多年時間，就把一個靠借款10多萬元創(chuàng)業(yè)的校辦工廠培育成年銷售收入近百億的企業(yè)，創(chuàng)造了當代中國企業(yè)發(fā)展史上的奇跡。不僅與娃哈哈成長時期的正確決策有關，而且與宗慶后在實踐中探索出的經營方法與經營思想有關。以下是我們從《非常營銷》一書案例中總結的宗慶后經營思想與方法的點滴，僅供參考。

　　從總體上來講，宗慶后最突出的經營風格是務實，他是一位腳踏實地了企業(yè)家。在娃哈哈的成長歷程中，幾乎每一次重大決策都準確無誤，從1988年上馬娃哈哈兒童營養(yǎng)液，到后來推出娃哈哈果奶、八寶粥、純凈水，以及1996年與法國達能集團合資，還有1998年決定上馬競爭最為激烈的碳酸飲料“非常可樂”。他的每一次正確決策不僅僅靠運用現(xiàn)代手段的市場調研，而是憑他的“企業(yè)家直覺”，這種在實踐中長期積累逐漸形成的直覺常常成了他在市場中的“探雷器”很少有失靈失誤的時候。

　　宗慶后第二個經營特點是在創(chuàng)新中尋求差異性。他對市場定位具有很強的感悟力，認為定位包括四個境界：產品差異的定位、技術超前的定位，品牌優(yōu)先的定位，共同成長的定位。而且他所理解的定位與一般廣告人常常提及的定位有所不同，他認為，定位并不是在產品的開發(fā)階段就可以完成的，定位將貫穿營銷的整個過程。在他上馬兒童營養(yǎng)液項目時，許多人不能理解；為什么放著10億人口的市場不做，僅僅只做一個兒童市場呢？宗慶后就是看得準，城市中孩子們的生活條件越好反而食欲越差，將兒童營養(yǎng)液的賣點準確無誤地定位在“全面促進兒童食欲”，并運用“實證廣告”和“兒歌廣告”，結果一炮打響，撈得第一桶金。

　　宗慶后的第三個經營特點是“品牌實用主義”。中國企業(yè)經過20年左右的市場礪煉，終于明白了品牌是一個企業(yè)生死存亡的命脈。然而宗慶后的品牌觀念與太陽神、巨人、飛龍、三株、秦池、愛多等重視品牌的理念有所不同。在宗慶后看來，“沒有效益的品牌便沒有任何價值”。盈利是企業(yè)家的天職，所有的品牌打造及營銷設計都是建立在“盈利是可見的”這一前提下的。他對那些“先有品牌后有效益”的策略很不贊同?！爸袊且粋€示成熟的市場，消費者缺乏耐心及對品牌的忠誠，品牌中不可靠的。他曾經把企業(yè)的品牌比作一根橡皮筋，可以拉長，也可縮短，但不能超出極限。如果你把品牌延伸得越長，它就變得越脆弱，事實往往與你想象的恰好相反。正因為宗慶后具有“實用主義品牌觀”，他投入廣告推廣品牌時更注重銷售的好壞，而不是廣告的藝術性是否強，他率先使用了“實證廣告”，就是因為這種廣告消費者更容易接受，接受之后更容易產生購買欲望和購買行動?！昂韧薰?，吃飯就是香”、“媽媽，我要喝娃哈哈果奶、“有喜事當然非?？蓸贰钡取V告語盡管沒有什么文化品位和藝術性，但對受眾很有煽動性，能直接拉升銷售業(yè)績。

　　宗慶后的第四個經營特點是營銷網絡致勝。娃哈哈的營銷網絡與其它企業(yè)的網絡有所不同，宗慶后初建全國營銷網絡時制定的是“蜘蛛戰(zhàn)役”計劃，遵循的是“強勢的產品，透明的政策，封閉的網絡”的原則，其過程是“撒網——收網——修網——固網?！笔罩袔?，修中變大，大而持固。在營銷網絡上采取的是“打穿做透”的戰(zhàn)術，宗慶后時常把“市場要打穿，營銷要做透”當作口頭禪來強調。使網絡通過整合營銷產生長期的“井噴效應”。讓營銷環(huán)節(jié)中的每一個人都有錢賺，而且最好是專心只做娃哈哈就最有錢賺。

　　宗慶后的第五個經營特點是做自己熟悉的產業(yè)。在中國每一次經濟熱潮中，都有不少企業(yè)盲目搞多元化或這山望著那山高，而跨行業(yè)經營，但成功者很少，失敗者卻很多。在消費品領域，如果不闖入行業(yè)前三名，品牌就很難長期存活。這種殘酷的競爭現(xiàn)實企業(yè)家做戰(zhàn)略選擇進必須保持清醒的頭腦，否則頭腦發(fā)熱必須誤入歧途。宗慶后曾經說：“我把雞蛋放在自己最熟悉的籃子里?！边@與“不要把雞蛋放在同一個籃子里”的經濟名言有所不同。他除了涉足白酒的決策有過決策失誤之外，很快就退出了這個看似暴利的的行業(yè)。一直圍繞著自己熟悉的飲品為主導行業(yè)，從娃哈哈營養(yǎng)液到果奶，一八寶粥，純凈水，非常可樂，除果茶之外，幾乎市場占有率都曾經是或一直是全國市場第一位，只有集中做熟悉的行業(yè)才能做大做強。

　　宗慶后的第六個經營特點是捍衛(wèi)品牌。1996年法國達能集團與娃哈哈的合資是娃哈哈發(fā)展史上的重大決策。當時許多中國企業(yè)與外商合資后多年創(chuàng)造的品牌被束之高閣，比如美加凈牙膏，孔雀電視機、虎跑啤酒等。娃哈哈在洽談合資時，堅守“四項基本原則”，第一條原則就是合資后企業(yè)仍全部使用“娃哈哈”品牌，宗慶后認為，“資本無國界，產品、技術無國界，但品牌是有國界的?！薄捌放剖瞧髽I(yè)的靈魂，旗幟一倒，人心就會散”。事實證明宗慶后的決策是高明的，如果不支持保住“娃哈哈”這塊牌子，很難想象合資7年后的今天，娃哈哈會是什么命運。

　　宗慶后的第七個經營特點是“中央集權式”的管理模式。體現(xiàn)在營銷上管好自己的人員，進行嚴格的績效考核。宗慶后每年三分之二的時間在市場一線跑，不論哪一級管理者想搞小動作，他都會毫不客氣的通報批評，曾在一年內發(fā)布通報文函200次左右。每年數十億元的飲料促銷與配送都由一個市場中心來完成，這也是一種高效集中的市場管理動作模式。萬一環(huán)節(jié)脫鉤，很可能會導致崩盤。對待經銷商的管理也比較嚴格，一是始終采取保證金制度，堅持先款后貨的原則；二是要求經銷商專心一意做娃哈哈，不得做別的同類品牌；三是對竄貨砸價等違規(guī)者處罰決不手軟。這咱管理方式配合他的“后啃骨頭先吃肉”市場戰(zhàn)略，娃哈哈是先吃中小城市市場之“肉”，最后再啃上千萬人口的大城市這幾塊“骨頭”市場面大而散，不搞集權式管理就會增大營銷成本，就會出現(xiàn)“傘兵游泳”現(xiàn)象，缺乏戰(zhàn)斗力，很難快速占領市場，擊幾對手。