【世界經(jīng)理人編者按】 公司做出三年持平目標(biāo),即第一年虧損3000萬人民幣,第二年虧損1600萬元人民幣,第三年持平。在接近5年的合資經(jīng)營中,公司持續(xù)虧損,在市場上一路敗退,未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出,由中方分期購買外方股份。
唐山市鍋爐廠,1964年建廠,屬于國家大二型企業(yè),職工總數(shù)約1300人,擁有鍋爐b級(jí)制造許可證,是華北地區(qū)最大的鍋爐公司之一,曾制造過唐山西郊電廠220t鍋爐產(chǎn)品,在華北地區(qū)、東北地區(qū)、西北地區(qū)等占有較高的市場份額。
德意志巴高克蘭切斯電站技術(shù)股份有限公司(簡稱blk),是德國國內(nèi)最大的鍋爐制造公司之一,擁有先進(jìn)的鍋爐生產(chǎn)技術(shù),如cfb(循環(huán)流化床技術(shù)),燃油、燃?xì)鉅t等。在德國及我國(如德州電廠等)有電廠項(xiàng)目建設(shè)資歷。雙方為謀求更大的市場發(fā)展,1996年10月1日合資成立了德意志巴高克鍋爐有限公司。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無形資產(chǎn)投資占公司的40%,外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資占公司的60%,中外雙方總投資1.667 億元人民幣。公司占地14萬平方米,總職工1300人,其中技術(shù)人員300人,有國家合格證書的焊工113人。公司擁有50噸級(jí)廠房、40噸級(jí)起重設(shè)備以及日本數(shù)控機(jī)床、德國膜式埋弧焊機(jī)等用于加工、制造、檢驗(yàn)等各方面設(shè)備604臺(tái),其中許多設(shè)備在國內(nèi)的鍋爐制造行業(yè)屬于一流并達(dá)到了國內(nèi)外先進(jìn)水平。公司做出三年持平目標(biāo),即第一年虧損3000萬人民幣,第二年虧損1600萬元人民幣,第三年持平。在接近5年的合資經(jīng)營中,公司持續(xù)虧損,在市場上一路敗退,未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出,由中方分期購買外方股份。中方由于資金短缺,現(xiàn)已不能正常經(jīng)營,經(jīng)過有關(guān)機(jī)構(gòu)的評(píng)估,2001年年底即將掛牌出售。為什么巴高克鍋爐有限公司會(huì)出現(xiàn)如此尷尬局面,請看本期“巴高克鍋爐有限公司合資經(jīng)營失敗案例”。
?。钡谝浑A段
?。ǎ保梗梗赌辏保霸轮粒保梗梗纺辏保霸拢?br> ★ 新公司情況
合資之后,經(jīng)董事會(huì)同意,公司設(shè)兩名總經(jīng)理,其中外方一名,中方一名。外方資金、設(shè)備很快進(jìn)廠,同時(shí)外方派公司總經(jīng)理一名,負(fù)責(zé)進(jìn)口設(shè)備安裝人員一名,負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理人員一名,負(fù)責(zé)技術(shù)管理人員一名,負(fù)責(zé)取iso9001資格證明人員一名。一共五人,分別擔(dān)任本部門正職,中方同時(shí)有一名擔(dān)任副職。外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)除中方總經(jīng)理負(fù)責(zé)以外的所有工作。
中方在原唐山鍋爐廠的員工一人未減的情況下,進(jìn)行了部門整合。中方總經(jīng)理負(fù)責(zé)后勤部門、黨辦、工會(huì)、人事、辦公室、培訓(xùn)等。
★出現(xiàn)的問題
?。保纬梢粋€(gè)公司兩套人馬的問題。本以為可以互相支持,互為推動(dòng),但最終形成各做各的事,各護(hù)各的短,各部門必要的業(yè)務(wù)往來,由于負(fù)責(zé)的總經(jīng)理不同,原本簡單的問題變得復(fù)雜化,原本分內(nèi)的工作,由于雙方不能很好溝通,導(dǎo)致工作個(gè)人關(guān)系化傾向嚴(yán)重。
?。玻?由于兩個(gè)總經(jīng)理簽字都生效,形成財(cái)務(wù)管理混亂。各個(gè)部門大量購買高檔辦公 設(shè)備,如各部門大量申請購買計(jì)算機(jī),購買計(jì)算機(jī)本應(yīng)以部門、崗位、應(yīng)用來區(qū)分高低,由于總經(jīng)理管理分化,導(dǎo)致購買者購買全部以最好標(biāo)準(zhǔn)、最高配置來購買,浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重。另如,由于最初資金的“雄厚”,購買高檔的激光打印機(jī)極為普遍??偨?jīng)理、財(cái)務(wù)部門不能對此及時(shí)進(jìn)行管理,大量設(shè)備重復(fù)購進(jìn)嚴(yán)重,公司的設(shè)備歸到了各個(gè)部門,共用性極差。
3. 兩套管理方式。外方總經(jīng)理沒有帶來新的管理制度,只有員工手冊,外方認(rèn)為有《員工手冊》、《員工合同》就夠了,而公司的實(shí)際情況則需要更詳細(xì)的管理制度。由于合資中方原有的唐鍋管理制度被丟棄了,所以出現(xiàn)了許多的管理空白點(diǎn)。比如加班費(fèi)制度,外方嚴(yán)格按《員工手冊》中規(guī)定的平時(shí)加班為正常工資1.5倍,周 六、日加班為2倍,節(jié)假日加班為3倍,但由于各部門出于本位思想,虛報(bào)加班、故意加班現(xiàn)象嚴(yán)重,但外方又缺乏相應(yīng)的考核制度,形成每月加班費(fèi)高于工資的現(xiàn)象。不得已在具體問題上又按原有唐山鍋爐廠制度執(zhí)行,出現(xiàn)了管理工作中的無所適從。
?。矗?銷售由外方總經(jīng)理負(fù)責(zé)。由于外方對中方市場的不了解,前期市場調(diào)查不力,以及中方人員過于盲從于外方;實(shí)行了外方總經(jīng)理的“高端市場策略”(放棄小爐,賣大爐),放棄了唐山鍋爐廠得以生存的小爐市場,采取以大爐為主要市場開拓的政策。同時(shí)外方不了解中國的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)現(xiàn)狀,對采用德國技術(shù)的大爐采取了高價(jià)位、高品質(zhì)的政策。使1997年銷售額銳減,合同只有162份,原有市場嚴(yán)重萎縮。新品cfb75t僅銷售一臺(tái)。
?。担?部分中層領(lǐng)導(dǎo)對合資存在偏見,認(rèn)為合資是錯(cuò)誤的,還是國有企業(yè)好,抵觸外方人員現(xiàn)象嚴(yán)重,一名中方中層干部被開除。
?。叮?外方經(jīng)理長期租住高級(jí)賓館等,管理費(fèi)用居高不下,職工對此意見很大。
?。罚?到年底虧損額高于預(yù)計(jì)虧損額。
2第二階段
(1997年10月至1998年10月)
★為改變兩個(gè)總經(jīng)理出現(xiàn)分歧不能解決的現(xiàn)象,經(jīng)董事會(huì)研究,由外方任命原負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的外方人員擔(dān)任總經(jīng)理,在一些財(cái)務(wù)問題以及重大事件上形成三個(gè)總經(jīng)理共同決策的制度,希望可以少數(shù)服從多數(shù)的原則改變管理狀況,在重大問題上采取了協(xié)商解決的方法。另外,在這一階段,合資公司經(jīng)過多方努力取得了iso9001認(rèn)證和asme的u、s、pp認(rèn)證;當(dāng)年德國總部分包工程給合資公司;并且先后有幾批中國技術(shù)人員到德國學(xué)習(xí)。合資公司對部門又進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整,采取了優(yōu)惠的下崗政策。
★出現(xiàn)的問題:
1. 以大爐為主的銷售政策的錯(cuò)誤更加明顯,市場不斷萎縮,以小養(yǎng)大的建議多次被提出,而新開發(fā)的cfb鍋爐產(chǎn)品技術(shù)尚未被公司技術(shù)人員吸收和消化,太多的地方只能按德方提供的圖紙資料設(shè)計(jì)和制造,使鍋爐同類產(chǎn)品在耗鋼量上居高不下,造成價(jià)格遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的價(jià)格。缺少產(chǎn)品業(yè)績,使招標(biāo)單位不能更多地了解產(chǎn)品的實(shí)際性能,而由于價(jià)格太高,使投標(biāo)多次因價(jià)格問題失敗,當(dāng)年銷售訂單僅為119份。
?。玻?合資公司的管理模式和具體管理制度依然沒有出臺(tái),管理混亂的現(xiàn)象越來越突出。企業(yè)逐漸向“生產(chǎn)隊(duì)”(粗放式管理)模式發(fā)展,如:廢料的現(xiàn)象,雖然產(chǎn)品有材料定額,但只要打報(bào)告說料不夠就會(huì)補(bǔ)發(fā)料,形成用順手料,大量可利用材料被丟棄,浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重,產(chǎn)品制造費(fèi)用增長,管理費(fèi)用同樣不斷增長。
?。常?公司出現(xiàn)一批專門圍著外方經(jīng)理轉(zhuǎn)的管理人員。中方準(zhǔn)備干什么事情,還未行動(dòng)外方人員就已經(jīng)了解小圈子保護(hù)嚴(yán)重使中方經(jīng)理壓力增大雙方工作協(xié)調(diào)能力降低。
?。矗?到年底虧損額高于預(yù)計(jì)虧損額。
?。车谌A段
(1998年10月至1999年10月)
★經(jīng)過兩年的連續(xù)虧損,外方人員部分撤離;公司依靠貸款發(fā)工資;公司投資100萬元,采用了fouth shift管理系統(tǒng),希望通過其改變管理中的混亂現(xiàn)象,主要購買了庫房管理、生產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)管理等方面的模塊。
★出現(xiàn)的問題
?。保?公司改變了“高端市場策略”,企圖再次進(jìn)入小爐市場,但是由于退出小鍋爐市場已近兩年,其他小鍋爐廠得到了喘息機(jī)會(huì),很多小鍋爐廠在這兩年快速完成了原始積累,不斷發(fā)展壯大,生產(chǎn)出了價(jià)格更低的產(chǎn)品。原來河北地區(qū)鍋爐廠僅有二十幾家,而這時(shí)僅在唐山地區(qū)就有近二十家。這些新生代小鍋爐廠雖然年生產(chǎn)能力極低,制造工藝又很落后,但由于公司長期對小爐市場長期不重視,使公司重新進(jìn)入小爐市場的壓力很大,加上1999年正是整個(gè)鍋爐行業(yè)的淡季,所以年銷售合同一共只有34份。
?。玻?隨著環(huán)保意識(shí)的加強(qiáng),1999年國家對燃煤爐進(jìn)行了嚴(yán)格控制,國內(nèi)眾多城市對燃油、燃?xì)庑湾仩t產(chǎn)品青睞有加;唐山市也明確規(guī)定:市內(nèi)不允許再安裝小型燃煤鍋爐。在這種背景下,大筆的燃油、燃?xì)獾腻仩t訂單出現(xiàn)在1999年,該年成為新型鍋爐的旺銷年。此時(shí),國內(nèi)根本就沒有一個(gè)廠家是新型爐的領(lǐng)頭羊,誰能先生產(chǎn)第一批樣板產(chǎn)品,誰就有可能占領(lǐng)未來的燃油、燃?xì)忸愬仩t的市場。合資公司此時(shí)又喪失了一次機(jī)會(huì),雖然燃油、燃?xì)忮仩t產(chǎn)品在合資之初作為一項(xiàng)引進(jìn)技術(shù),早早地寫入合同,但由于中外雙方領(lǐng)導(dǎo)的失誤,一直沒有開發(fā)出這種新型產(chǎn)品,從而失去了在本行業(yè)領(lǐng)跑的機(jī)會(huì)。
?。常?公司雖然采用了fourth shift管理模式,由于購買模塊不全和在實(shí)際應(yīng)用中的不規(guī)范,管理效果并不顯著。依然沒有一套適合于企業(yè)的管理制度。現(xiàn)實(shí)操作中,企業(yè)各部門管理更加松懈。
?。矗?企業(yè)內(nèi)明顯開工不足,外方人員認(rèn)為只有大幅度裁員,才能使企業(yè)度過這段危機(jī),在經(jīng)過反復(fù)商談之后,部分人員實(shí)行內(nèi)退。
?。担?職工對企業(yè)逐步喪失信心。由于沒活兒干企業(yè)內(nèi)開始出現(xiàn)員工到外面工作的現(xiàn)象,特別是車間更加明顯,早晨到公司劃名之后,就離開公司。辦公室人員也經(jīng)常出現(xiàn)在各類人員招聘會(huì)上。
6. 預(yù)期第三年止虧的目標(biāo)沒有達(dá)到。
?。吹谒碾A段
(1999年10月至2000年12月)
★由于三年的連續(xù)虧損,根據(jù)當(dāng)初合資的約定,企業(yè)將面臨清算。在多方協(xié)調(diào)和工作下最后決定由中方購買外方股份,使中方控股達(dá)到70%,外方30%。外方人員全部離開了合資公司,隨著股權(quán)的轉(zhuǎn)讓,企業(yè)也更名為唐山巴高克鍋爐有限公司。中方控股后公司進(jìn)行了大的調(diào)整,公司采取了從中層領(lǐng)導(dǎo)到工作人員的崗位競聘制度。公司當(dāng)年出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),共銷售采用cfb75t技術(shù)的大型鍋爐六臺(tái)。管理出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),采購成本降低,各部門的費(fèi)用得到了控制。
★出現(xiàn)的問題:
?。保?鍋爐市場出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī),但全國性鋼材漲價(jià),使利潤率降低。由于合同很多都是上半年鋼材未漲價(jià)時(shí)簽訂,而原材料采購時(shí)多采用不付預(yù)款項(xiàng),或交很少定金的形式,使鋼廠的單方面違反合同情況增多,或?qū)υ牧线M(jìn)行加價(jià)。生產(chǎn)成本比原來升高了10%~15%。生產(chǎn)成本增加了但公司銷售鍋爐合同中又有對鋼材的漲價(jià)不影響產(chǎn)品價(jià)格的規(guī)定,使公司產(chǎn)品原本很低的利潤流失。
?。玻?由于國家采取了抓大放小的政策,以及公司三年虧損的現(xiàn)狀,已不能得到銀行貸款,企業(yè)流動(dòng)資金匱乏公司的流動(dòng)資金已基本枯竭,沒有流動(dòng)資金就無法開工,有合同也無法生產(chǎn)。
?。常?無法向銀行貸款,只好采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓制度,但是,具體落實(shí)又非常生硬,比如采取強(qiáng)制向員工借款現(xiàn)象,使公司本身已非常小的向心力大大下降,人心不穩(wěn)。
?。矗?外方人員的撤離,中方領(lǐng)導(dǎo)并沒有借這個(gè)機(jī)會(huì)給大家一個(gè)中短期目標(biāo),增加企業(yè)凝聚力其實(shí),如果抓住了當(dāng)年旺銷的市場機(jī)會(huì),利用人員、技術(shù)都成熟的優(yōu)勢,將更多的精力放到加強(qiáng)市場工作上去,還是能夠扭轉(zhuǎn)局面的。
5. 公司出現(xiàn)了拖欠員工工資的現(xiàn)象,當(dāng)年共拖欠員工兩個(gè)半月工資。中層經(jīng)理及技術(shù)、管理人才流失嚴(yán)重。
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?。ǎ玻埃埃蹦曛两瘢?br> ★企業(yè)各部門進(jìn)行了整合,合并了多個(gè)部門,內(nèi)退了大量的職工。公司當(dāng)年簽訂了cfb75t兩臺(tái),cfb130t一臺(tái)。
★出現(xiàn)的問題:
?。保?由于大型鍋爐質(zhì)保金較多,去年的多臺(tái)大型鍋爐的質(zhì)保金使企業(yè)的流動(dòng)資金基本枯竭,企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)困難。
?。玻?銷售市場由于資金問題不能進(jìn)行市場跟蹤和開拓,銷售人員差旅費(fèi)困難。員工同企業(yè)關(guān)系進(jìn)一步惡化。有一段時(shí)間,如果有需求鍋爐的信息,銷售人員都會(huì)自己墊付出差費(fèi)用,但是,企業(yè)并不能給與這些人員應(yīng)有的回報(bào),差旅費(fèi)報(bào)銷越來越困難。這種情況使出差人員越來越少,銷售市場進(jìn)一步萎縮??蛻糁挥姓疑祥T的才能進(jìn)行洽談,投標(biāo)工作基本停止,銷售訂貨困難。
?。常?由于資金問題,原材料不能到位,設(shè)備無錢修理,導(dǎo)致生產(chǎn)部門很難按時(shí)將產(chǎn)品完成,所訂產(chǎn)品按合同交貨日期經(jīng)常推遲兩個(gè)月或更長時(shí)間,公司信譽(yù)度大大降低,索賠現(xiàn)象不斷出現(xiàn)。
?。矗?人員的流失現(xiàn)象進(jìn)一步加大,工程技術(shù)人員、車間技術(shù)工人、部門部分管理人都出現(xiàn)了離開公司的現(xiàn)象,由于人員的離開,很多工作無法進(jìn)行。
?。担?公司資金運(yùn)作進(jìn)入惡性循環(huán)之中,除各種水、電、煤氣等必繳費(fèi)用外,其他大量費(fèi)用如各種保險(xiǎn)費(fèi)等大量拖欠。
?。叮?又出現(xiàn)工資拖欠的問題。
6總結(jié)
★唐山鍋爐廠作為華北最大的鍋爐廠之一,擁有廣闊的市場空間;德國蘭切斯電站鍋爐技術(shù)股份公司擁有先進(jìn)的鍋爐技術(shù)和業(yè)績,本來說雙方的合資應(yīng)該是雙贏的。雙方合資,唐山鍋爐廠得到了擴(kuò)大發(fā)展和技術(shù)飛躍的機(jī)會(huì),蘭切斯電站鍋爐技術(shù)股份公司也為自身開辟中國市場走出了可喜的一步,應(yīng)該說雙方都是本著良好的目的走到一起來的,同時(shí)在很多方面都取得了建設(shè)性的成果。比如在企業(yè)軟件方面合資公司取得了iso9001認(rèn)證和asme的u、s、pp三個(gè)資格,這在同行業(yè)中也是極少有的。在企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備上有很多達(dá)到了國內(nèi)一流水平,在鍋爐產(chǎn)品技術(shù)上,cfb鍋爐出力足、污染小、節(jié)能,在石家莊等地得到了用戶極高的評(píng)價(jià),特別值得一提的是在石家莊市的幾臺(tái)供暖用cfb75t鍋爐沒有市民因供暖問題投訴。在人才儲(chǔ)備方面,合資三年培養(yǎng)了一大批技術(shù)人員,從cad(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì))到外語和專業(yè)知識(shí)都有了質(zhì)的飛躍。但是設(shè)備的一流、技術(shù)的過硬、產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)、軟件的取得,最終得到的結(jié)果卻是合資的失敗。
應(yīng)該說企業(yè)合資了,就意味著有新的領(lǐng)導(dǎo)或新的理念將進(jìn)入公司,意味著管理人員的整合,管理理念的更新,這一切在合資之后都應(yīng)該順理成章地實(shí)現(xiàn)。但從合資的失敗可以看出唐山鍋爐廠與巴高克蘭切斯電站技術(shù)股份公司的合資企業(yè)有如下幾點(diǎn)失誤:
?。保?企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置不合理
企業(yè)合資了,首先需要建設(shè)的就是一支團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),而不應(yīng)該是合資后,形成兩套人馬,一方歸中方經(jīng)理管理,一方歸外方經(jīng)理管理。建立團(tuán)結(jié)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì),即應(yīng)充分發(fā)揮中外雙方各自的優(yōu)勢,互補(bǔ)最短一節(jié)水桶木板。中方優(yōu)勢在于對市場比較了解,對中國環(huán)境比較了解,對人員、設(shè)備比較了解。而外方的優(yōu)勢在于對先進(jìn)的技術(shù)比較了解,對未來發(fā)展方向比較了解。這也是當(dāng)初雙方看中對方的地方,所以雙方應(yīng)在這些方面進(jìn)行更好的發(fā)展,而不應(yīng)該一味去爭奪權(quán)力,不顧自己的能力。
為迅速提高技術(shù),應(yīng)由外方擔(dān)任技術(shù)部門正職,負(fù)責(zé)新技術(shù)的培訓(xùn)和實(shí)施,中方原技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)擔(dān)任副職,更多地去做人事管理等方面的工作。在為公司取得“軟件”即iso9001認(rèn)證、asme認(rèn)證等具有前瞻性的工作時(shí)應(yīng)由外方擔(dān)任正職工作。而對于銷售部門、生產(chǎn)部門應(yīng)由中方人員管理。雙方共同關(guān)心的問題就是財(cái)務(wù)部門的管理問題,這只能說明雙方的不信任。
2. 管理模式不能丟
企業(yè)一旦合資,并不代表馬上就有了合資企業(yè)的管理模式、管理方法。一套試合自身企業(yè)的管理模式是需要認(rèn)真總結(jié)、不斷更新的。外國的管理模式、管理方法是不能完全適應(yīng)中國的國情的。同樣,中國國有企業(yè)的管理制度也不一定完全能適應(yīng)合資企業(yè)的發(fā)展。找到一套適合于自身企業(yè)的管理模式很重要。這些工作需要合資后很快完成,同時(shí)在沒有找到這些方法之前,應(yīng)該有相應(yīng)的過渡管理制度,如果丟棄了舊的管理制度,又沒有拿出新的管理制度,勢必造成管理混亂。
合資公司在三年內(nèi)都沒有拿出一套像樣的管理方法和管理模式,這給企業(yè)的健康發(fā)展帶來了困難。爾后,公司想通過iso9001認(rèn)證的方法推動(dòng)企業(yè)管理工作,但由于iso9001是一項(xiàng)基于企業(yè)產(chǎn)品管理的模式,由于其不完善性,并未在企業(yè)管理工作中起到控制全局的作用。而后采用的企業(yè)管理軟件已不能改變企業(yè)長期渙散的現(xiàn)狀。應(yīng)該說,在企業(yè)管理中,一線生產(chǎn)職工的績效是相當(dāng)好考核的,關(guān)鍵是對企業(yè)內(nèi)的管理人員和技術(shù)人員的管理,如何量化管理人員、技術(shù)人員的工作是企業(yè)管理的關(guān)鍵。而企業(yè)一線職工更是都在看著管理人員和技術(shù)人員的工作。技術(shù)人員和管理人員管理到位了,同時(shí)管理相對透明,讓每個(gè)人都清楚沒有人在“吃閑飯”,每個(gè)人都在為公司盡力,干勁兒也就有了。
3. 對市場預(yù)測不準(zhǔn)確
公司在合資之后請了北京某家調(diào)查公司對鍋爐市場進(jìn)行了市場調(diào)查和預(yù)測,公司內(nèi)也通過各種信息渠道進(jìn)行了匯總,但是遺憾的是決策的連續(xù)失誤。首先是抓大放小的銷售政策的失誤,其次是對cfb鍋爐采取走高端市場的政策失誤,接著是失去搶占燃油、燃?xì)馐袌龅南葯C(jī)的失誤。一系列的問題使公司不僅失去一次次發(fā)展的良機(jī),更失去了一次次挽救自己的機(jī)會(huì)。
企業(yè)合資了,要清楚地認(rèn)識(shí)到,客戶和市場并沒有因?yàn)槟阕约旱母淖兌淖儯瓉淼目蛻暨€是原來的客戶,原來的市場還是原來的市場。要面對的更多的還是以前的市場和以前的客戶。合資后產(chǎn)品的更新和市場重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變是必然的,但一定要循序漸進(jìn),以保證公司的利潤。那種認(rèn)為企業(yè)合資了,市場也會(huì)跟著改變的做法是極其錯(cuò)誤的。
同時(shí),對合資后的產(chǎn)品價(jià)位的確定是另一個(gè)失誤,高質(zhì)量的產(chǎn)品、優(yōu)良的性能是產(chǎn)品的優(yōu)勢,但如何讓客戶去接受高昂的價(jià)格是一個(gè)很重要的問題。鍋爐市場的特殊性在于設(shè)計(jì)能力一般在十五至二十年。對于一般企業(yè)來說,性能與價(jià)格,節(jié)能與眼前利益,更多是取決于后者的。畢竟德意志巴高克鍋爐廠的知名度不如汽車行業(yè)的奔馳和寶馬。高價(jià)位的確定喪失了大量客戶,在僅有的大爐客戶中,又喪失了很多,使公司的市場不斷縮小。產(chǎn)品自身定位的失誤,給企業(yè)銷售工作帶來了巨大的困難,雖然最終在市場現(xiàn)實(shí)和眾多的建議下調(diào)整了價(jià)格,但已失去了先機(jī)。
另外,抱著一種產(chǎn)品打天下是不會(huì)長久的。合資后采用新技術(shù)的產(chǎn)品耗鋼量高,造成了價(jià)格的過高。這時(shí)就需要技術(shù)部門對原產(chǎn)品進(jìn)行不斷更新。
4. 人力資源的管理
公司合資以后,對人員的培養(yǎng)花費(fèi)了巨大的財(cái)力和物力。從到清華、西安交大等全國知名院校培養(yǎng)和到國外進(jìn)行人員培訓(xùn),從計(jì)算機(jī)培訓(xùn)班到英語培訓(xùn)班,從技術(shù)人員的培訓(xùn)到銷售人員的培訓(xùn),從計(jì)算機(jī)的配備到公司網(wǎng)的建設(shè),無不為公司員工創(chuàng)造了極好的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和條件,使公司員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和技術(shù)素質(zhì)得到了提高。但是由于公司人力資源管理工作的相對滯后,人事管理部門的工作仍停留在國有企業(yè)的工作套路上,人事部門的主要工作仍是做工資、查紀(jì)律、查考勤、負(fù)責(zé)保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。而在如何用好人才、發(fā)現(xiàn)人才和留住人才上沒有好辦法和規(guī)定。人才的流動(dòng)是正常的,但是企業(yè)如何留住人才是每一個(gè)企業(yè)必須面對的問題。一個(gè)企業(yè)建立必要的用人機(jī)制,對一些企業(yè)花了大力氣培養(yǎng)出的人員有一定的控制,是很有必要的。
人才的流失不僅是對公司培訓(xùn)費(fèi)用的損失,更是技術(shù)的損失。
點(diǎn) 評(píng)
沒有能人或者能人不能控制全局
現(xiàn)在很多著名企業(yè)的管理模式都被編成書和光盤進(jìn)行銷售;還有搞軟件的,和管理專家、學(xué)者等把管理變成軟件賣更多的錢。這些東西,其實(shí)說到頭都是一些參考資料,用也只能用一部分,而不能像“傻子”一樣全盤照搬。如果企業(yè)是一個(gè)家族企業(yè),就應(yīng)該建立一套適合家族企業(yè)應(yīng)用的制度;如果企業(yè)屬于國有企業(yè),不妨多學(xué)點(diǎn)海爾什么的;如果是一家以創(chuàng)意非主流廣告為主的廣告公司,那么在公司里,養(yǎng)一只穿毛背心的小狗也許更能活躍大家的思維??梢赃@樣說,什么樣的公司,公司發(fā)展到一個(gè)什么樣的階段,就應(yīng)該建立一套適應(yīng)公司發(fā)展的制度,這套制度應(yīng)該是現(xiàn)實(shí)的,戰(zhàn)略性的。案例中,企業(yè)失敗的關(guān)鍵在于沒有制定一個(gè)完善制度,或者說沒有出現(xiàn)一個(gè)能夠控制全局的能人來制定這個(gè)制度。這個(gè)能人應(yīng)該能夠看到企業(yè)的未來和現(xiàn)實(shí)的任何一個(gè)角落,他應(yīng)該告訴大家今后5年,市場是什么樣子;也應(yīng)該理解最底層員工“不滿眼神”的含義。他絕不會(huì)批準(zhǔn)只打些文件的辦公室人員購買奔騰4計(jì)算機(jī),也不會(huì)拒絕工業(yè)設(shè)計(jì)人員去賣“蘋果機(jī)”??上У氖?,這個(gè)能人沒有出現(xiàn)在這個(gè)企業(yè)中,或者這個(gè)能人就在這個(gè)企業(yè)中,但他根本不是一個(gè)能夠控制全局的人。