如何建設(shè)企業(yè)文化以及步驟，有著林林總總的資料進(jìn)行描述，但這些資料更多的是描述共識價值觀的管理，在這里我想提出兩個在建設(shè)企業(yè)文化過程中需要特別關(guān)注，卻常常容易被忽略的問題。對這兩個問題的理解，將會直接影響到企業(yè)文化建設(shè)的效果。
第一個是人格差異性的文化問題。企業(yè)在進(jìn)行文化建設(shè)時，常常會提出一個要求的文化特征，希望進(jìn)行這種轉(zhuǎn)變，但在分析原有文化時，習(xí)慣以員工的“心態(tài)”或“能力”來解釋不滿，卻沒有注意到原有文化中的人格差異性。在我最近一次幫助客戶進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)項目里面，客戶對新的企業(yè)文化提出了“創(chuàng)新”的特征，這也表達(dá)了公司高層對原有文化所存在不滿的部份。在啟動培訓(xùn)中，參與培訓(xùn)的人員一致認(rèn)為本企業(yè)現(xiàn)有文化的最強(qiáng)特征是“務(wù)實”。經(jīng)過對受訓(xùn)人員的簡單人格測試，發(fā)現(xiàn)超過一半以上員工的霍蘭德類型首編碼是“r”，即實際型。這與公司的文化特征一致，同時這種類型的人在創(chuàng)新性上和其他類型相比確實不存在優(yōu)勢。
又例如在一個服務(wù)性企業(yè)的組織發(fā)展項目中，管理層對員工不能夠靈活應(yīng)對客戶而倍感苦惱，希望改變員工的心態(tài)和素質(zhì)能力。然而在經(jīng)過mbti測試后我們發(fā)現(xiàn)“sj”類型的員工比例將近50%，sj型的人是極其注重秩序的，常會出現(xiàn)堅持系統(tǒng)規(guī)定流程，而忽略其他可能性的情況。
上面所舉的例子，并不是完全否定公司管理層所提出的問題原因，而是提供了另一個角度來觀察文化：每個人的價值觀都會受到人格特質(zhì)的影響，同時人格特質(zhì)是幾乎無法改變的，關(guān)注人格差異性給了我們一個更寬闊的思考視野。
第二個問題是對企業(yè)文化觀點的理解。在建設(shè)企業(yè)文化時，常常強(qiáng)調(diào)的是融合。在這里，我們先來看看麻省斯隆管理學(xué)院edgarh.schein對文化的定義：“一個基本假設(shè)的模式，被一個確定群體發(fā)明、發(fā)現(xiàn)或開發(fā)出來，在它學(xué)習(xí)解決它的外部適應(yīng)和內(nèi)部整合的問題時，該模式運(yùn)行充分良好，從而被看做有效，并且因此應(yīng)當(dāng)被教給新成員以作為與那些問題有關(guān)的知覺、思維和感受的正確方式?！痹谶@里我們需要注意文化的概念強(qiáng)調(diào)了“解決外部適應(yīng)和內(nèi)部整合的問題”，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中這也是我們必須牢記的,并應(yīng)該運(yùn)用在干預(yù)的過程之中。
另一方面，斯坦福大學(xué)的joannemartin提出了三種文化的觀點或途徑：第一種是前面提到的融合觀點，它強(qiáng)調(diào)了組織范圍內(nèi)的一致共識；第二種是差異觀點，它強(qiáng)調(diào)了組織中的亞文化歧異性，例如銷售部門和生產(chǎn)部門之間就具有不同的亞文化特征，而北京分公司和廣州分公司也會具有不同的亞文化特征；martin的第三種觀點是文化的碎片觀，它強(qiáng)調(diào)了文化中的模糊性和不平衡狀態(tài)，例如組織變革過程中可能存在的不清晰和模糊。但這三種觀點或途徑并不是絕對的，它們都是正確的，這三種觀點的元素都存在于組織中，理解不同的文化觀將能夠幫助了我們更好的理解組織中的文化現(xiàn)象，并在建設(shè)企業(yè)文化的進(jìn)程中采取更加適合的干預(yù)手段。
文化是一個復(fù)雜的現(xiàn)象，上面這兩個問題提醒我們，在企業(yè)文化建設(shè)的進(jìn)程中除了強(qiáng)調(diào)價值觀的管理之外，還必須注意原本的人格差異、群體動力等諸多的心理與社會現(xiàn)象。
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