中國醫(yī)院院長職業(yè)培訓(xùn)情況調(diào)研報(bào)告

本調(diào)研名稱為《中國醫(yī)院院長職業(yè)培訓(xùn)情況調(diào)研》，由中國醫(yī)院協(xié)會負(fù)責(zé)組織，調(diào)研全程歷時6個月，覆蓋全國27個省、市、自治區(qū)，共145所醫(yī)院，是截止目前，在相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)全國規(guī)模最大的一次調(diào)研活動。

本次調(diào)研采用問卷調(diào)查和深度訪談兩種形式，并分別設(shè)計(jì)A、B兩套問卷，A卷針對醫(yī)院院級管理者，B卷針對醫(yī)院中層管理者，目的是調(diào)查醫(yī)院管理者對醫(yī)院院長職業(yè)化的看法，以及對院長職業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容和形式的要求。

院長職業(yè)化概念已經(jīng)被院級管理者普遍認(rèn)同，推進(jìn)中的阻礙基本還是體制和機(jī)制問題，然而在中層管理者中，其概念還不是特別清晰。兩者都普遍認(rèn)為經(jīng)過系統(tǒng)管理培訓(xùn)的臨床專家是院長的最佳人選，所以無論是院級還是中層管理者，都積極支持開展職業(yè)培訓(xùn)，并認(rèn)為認(rèn)證有利于建立正規(guī)的院長職業(yè)培訓(xùn)體系。在關(guān)于培訓(xùn)的調(diào)研中，結(jié)果也較為統(tǒng)一。培訓(xùn)內(nèi)容方面，普遍認(rèn)為院級管理者的培訓(xùn)應(yīng)以戰(zhàn)略層面為主，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、財(cái)務(wù)和人力資源管理等都應(yīng)是必修的課程;培訓(xùn)形式則主要以在職培訓(xùn)為主;目前的培訓(xùn)問題基本集中在培訓(xùn)不夠系統(tǒng)、內(nèi)容重復(fù)、內(nèi)容更新慢、應(yīng)用性不足，以及組織培訓(xùn)機(jī)構(gòu)過多等方面。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果，結(jié)合我國醫(yī)院內(nèi)外界環(huán)境的實(shí)際情況，項(xiàng)目組認(rèn)為培訓(xùn)應(yīng)該建立權(quán)威的教學(xué)和認(rèn)證體系，任務(wù)由類似醫(yī)院行業(yè)協(xié)會性質(zhì)的社會組織承擔(dān)最為合適。內(nèi)容方面，可設(shè)計(jì)系統(tǒng)的進(jìn)階式培訓(xùn)課程，覆蓋醫(yī)院各個層級的管理者，醫(yī)院管理者需通過考核才可從低階進(jìn)入高階模塊的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)。更加注重師資力量的選擇和組織，采用學(xué)生評價的方法，擇優(yōu)對教師和培訓(xùn)點(diǎn)進(jìn)行續(xù)聘。建立類似學(xué)歷教育的學(xué)分制考核，針對每個階段設(shè)計(jì)不同的考核方式，并通過認(rèn)證制度，對培訓(xùn)效果進(jìn)行認(rèn)可。

第一部分引言

隨著我國經(jīng)濟(jì)、社會的高度協(xié)調(diào)發(fā)展，人民生活水平穩(wěn)步提升，民生狀況有了顯著改善，其中，有病不醫(yī)現(xiàn)象就有了明顯緩解，但隨之而來的是急劇增長的就醫(yī)需求，以及給醫(yī)院帶來的與日俱增的服務(wù)壓力。2013年1-11月，我國醫(yī)院就診24.1億人次，同比提高9.5%，醫(yī)院出院患者為12226.1萬人，同比提高12.6%，三級醫(yī)院中兩項(xiàng)指標(biāo)較同期分別增長18.8%和22.3%。面對內(nèi)生與外生需求的急劇變化，為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)，無論是醫(yī)院的管理觀念、領(lǐng)導(dǎo)方式、運(yùn)營模式的因時、應(yīng)勢而變，還是醫(yī)改新政所提到的公立醫(yī)院改革、“院長職業(yè)化”變革等，都必然對醫(yī)院管理者提出更高要求，尤其對于醫(yī)院的掌舵者——院長來說，無疑是一次巨大的挑戰(zhàn)。

我國目前的醫(yī)院院長大多數(shù)為醫(yī)學(xué)專家出身，普遍走的是一條“醫(yī)而優(yōu)則仕”的道路。作為醫(yī)院的當(dāng)家人，“一家之長”，為了患者利益，為了醫(yī)院發(fā)展，無疑必須將大部分的精力投入到醫(yī)院管理中，為醫(yī)院發(fā)展盡心盡力。然而，大部分院長在為醫(yī)院發(fā)展躊躇滿志準(zhǔn)備大展宏圖的時候，卻面臨無法全心全意投入的尷尬。院長兩屆八年的任期制，使得大部分院長在上任伊始就甚至開始考慮卸任后的出路。出路無非三條：回到臨床;改行從事科研、教育;或者換一家醫(yī)院繼續(xù)擔(dān)任院長，但對年輕院長而言，依然桎梏任期制。但無論哪條，都迫使院長必須身兼多職，難有精力全身心投入到醫(yī)院的發(fā)展中，院長職業(yè)化更是無從說起。

我國從2009年編制“十二五”的醫(yī)藥衛(wèi)生改革規(guī)劃開始，國務(wù)院明確提出了要把院長職業(yè)化和專業(yè)化作為一個重要發(fā)展的方向，前衛(wèi)生部陳竺部長強(qiáng)調(diào)院長應(yīng)該走職業(yè)化和專業(yè)化的道路。院長職業(yè)化肇始于2004年，盡管在我國發(fā)展舉步維艱，進(jìn)程差強(qiáng)人意，但在西方發(fā)達(dá)國家，院長職業(yè)化是醫(yī)院管理中非常成熟的內(nèi)容，其中一個重要的原因在于醫(yī)院管理是作為一個職業(yè)而存在的。

關(guān)于職業(yè)，不同的學(xué)者，從不同的角度都可以給出不同的定義，我們在這里將其簡單化，認(rèn)為是社會成員根據(jù)社會分工從事的社會勞動或社會工作的類別，其特征是以人力資源作為資本獲得的收入作為主要生活資料?？梢哉J(rèn)為，如果將醫(yī)院管理工作作為收入的主要、甚至唯一來源的時候，院長職業(yè)化或?qū)I(yè)化才能真正實(shí)現(xiàn)。

從事一項(xiàng)職業(yè)，必須具備一定的職業(yè)資格，其是指為完成特定職業(yè)的工作目標(biāo)和任務(wù)，所必須具備的知識、技術(shù)以及能力，其分為從業(yè)資格和執(zhí)業(yè)資格。那么如何認(rèn)定其是否具備這種知識、技術(shù)或者能力，就自然出現(xiàn)了職業(yè)資格認(rèn)證，它是反映勞動者具備某種職業(yè)所需要的專門知識和技能的證明，認(rèn)證的途徑包括了職業(yè)資格考試和職業(yè)技能鑒定，相比資格考試，技能鑒定的含義更為狹義。培訓(xùn)是認(rèn)證的一個重要環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會的產(chǎn)物。在醫(yī)院管理領(lǐng)域，培訓(xùn)是醫(yī)院管理者掌握知識技能的主要途徑。盡管大部分的管理者接受過各種形式的醫(yī)院管理培訓(xùn)，但通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，基本都沒有接受過系統(tǒng)的管理知識培訓(xùn)。那么了解他們對培訓(xùn)的具體需求，是提升管理者水平和能力，制定更為科學(xué)合理、具有針對性的培訓(xùn)內(nèi)容和形式的重要前提。

為此，中國醫(yī)院協(xié)會將院長職業(yè)培訓(xùn)作為2014年的八項(xiàng)重點(diǎn)工作之一，這不僅是協(xié)會審時度勢，貫徹“十八大”精神的舉措，更是順應(yīng)時代發(fā)展，為醫(yī)改獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策的實(shí)踐。院長職業(yè)化涉及管理體制、運(yùn)行機(jī)制中薪酬設(shè)計(jì)、去行政化等諸多政策問題，尚有待深入討論，然而院長的職業(yè)化道路是一個不爭的事實(shí)。毋庸置疑，培養(yǎng)合格醫(yī)院院長、推進(jìn)院長職業(yè)化進(jìn)程是邁向現(xiàn)代醫(yī)院制度的基礎(chǔ)，院長的職業(yè)培訓(xùn)則是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的有力舉措。

本項(xiàng)目即圍繞這個目標(biāo)展開，在中國醫(yī)院協(xié)會組織，諾華制藥(中國)幫助下，通過問卷和訪談等形式了解真實(shí)情況，由上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院負(fù)責(zé)具體實(shí)施。

第二部分項(xiàng)目基本情況

1.項(xiàng)目前期工作情況

2014年1月21日，由中國醫(yī)院協(xié)會牽頭，成立了《中國醫(yī)院院長職業(yè)培訓(xùn)情況調(diào)研》課題組。為將調(diào)研落到實(shí)處，成立了由中國醫(yī)院協(xié)會李洪山副會長擔(dān)任課題組組長，上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院徐衛(wèi)國院長、四川大學(xué)華西醫(yī)院李為民院長、中日友好醫(yī)院許樹強(qiáng)院長、北京大學(xué)人民醫(yī)院王杉院長、南方醫(yī)院李文源院長、中國醫(yī)院協(xié)會王玲玲副秘書長6位專家擔(dān)任課題組副組長，上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬瑞金醫(yī)院朱正綱院長、上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬仁濟(jì)醫(yī)院李衛(wèi)平院長、江蘇省人民醫(yī)院王虹院長、首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京友誼醫(yī)院劉建院長、首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京朝陽醫(yī)院陳勇執(zhí)行院長、首都醫(yī)科大學(xué)附屬北京世紀(jì)壇醫(yī)院徐建立院長、西安交通大學(xué)第二附屬醫(yī)院賀西京院長、廣州市第一人民醫(yī)院曹杰院長、浙江大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬第二醫(yī)院王建安院長、中國醫(yī)院協(xié)會鄭莉麗主任、大連醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院徐英輝院長、上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院周斌副院長12位專家為組員共同組成課題核心小組，共同推進(jìn)項(xiàng)目實(shí)施。課題方案設(shè)計(jì)組負(fù)責(zé)人為徐衛(wèi)國院長，由上海交通大學(xué)醫(yī)學(xué)院附屬新華醫(yī)院負(fù)責(zé)擬訂方案和具體實(shí)施調(diào)研。

在中國醫(yī)院協(xié)會的組織下，于2014年3月在27日在上海召開調(diào)研方案審評會之后，先后在廣州、北京、成都、上海四個片區(qū)召開了座談會，就醫(yī)院院長職業(yè)化的可行性、必要性以及培訓(xùn)的內(nèi)容等具體要求進(jìn)行了充分討論。調(diào)研采用問卷調(diào)查和深度訪談相結(jié)合的方法，其中調(diào)研問卷設(shè)計(jì)前期采用德爾菲法征求意見，為使調(diào)研過程更科學(xué)、結(jié)果更有說服力，采用無結(jié)構(gòu)的開放性的深度訪談方式。本次調(diào)研共回收有效問卷1031份，訪談100位三級醫(yī)院院長，在反復(fù)討論和修改下，形成本次調(diào)研總結(jié)報(bào)告。

2.調(diào)研方案設(shè)計(jì)

2.1基本情況調(diào)研內(nèi)容設(shè)計(jì)

2014年5月28日，國務(wù)院辦公廳發(fā)布了2014年醫(yī)改重點(diǎn)工作任務(wù)，“推動公立醫(yī)院改革”從2013年文件中的第三位上升到了首要位置。無論從之前李克強(qiáng)總理做的政府工作報(bào)告，還是國家衛(wèi)生和計(jì)劃生育委員會提出的今年醫(yī)改“八大任務(wù)”都不難看出，政府推動公立醫(yī)院改革的決心從未動搖。而且隨著2009年1月國務(wù)院《關(guān)于深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的意見》中醫(yī)保覆蓋、藥品改革、信息化建設(shè)等目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)和突破點(diǎn)自然集中在如何更有效推動公立醫(yī)院改革。

回首2009年新醫(yī)改政策頒布至今已有5年，但新醫(yī)改預(yù)期目標(biāo)并未能全部實(shí)現(xiàn)，對新醫(yī)改的評價也尚未統(tǒng)一，其障礙也是如何能在公立醫(yī)院的體制、機(jī)制改革上有所突破。隨著打破醫(yī)改“深水區(qū)”瓶頸的多種探索實(shí)踐在各地積極開展，如何定位領(lǐng)導(dǎo)公立醫(yī)院前進(jìn)的院長角色迅速進(jìn)入了進(jìn)入政府和醫(yī)院管理者的視野，一直熱議的院長職業(yè)化問題也成為了各方關(guān)注的焦點(diǎn)和難點(diǎn)。早在2004年，院長職業(yè)化問題就被提出，原衛(wèi)生部出臺了《關(guān)于開展衛(wèi)生管理干部崗位培訓(xùn)的通知》，就希望通過培訓(xùn)建立一支符合現(xiàn)代醫(yī)院制度，具備國際化視野，中國式思維的院長隊(duì)伍。

其實(shí)，院長職業(yè)化在國外已經(jīng)走過了很長的道路，形成了較為成熟的模式。因其醫(yī)療衛(wèi)生體制的差異，醫(yī)院管理模式的不同，對醫(yī)院院長的要求也不盡相同，但是在推進(jìn)院長職業(yè)化，進(jìn)行院長職業(yè)培訓(xùn)的理念是一致的。如同醫(yī)改沒有固定模式，借用“用中國的辦法來解決世界性難題”這個理念，本次調(diào)研希望通過對國外院長職業(yè)化狀況及成因進(jìn)行“面”上分析，對世界范圍內(nèi)典型模式比較研究基礎(chǔ)上，為我國醫(yī)院院長職業(yè)培訓(xùn)方案擬定提供有益借鑒。

2.2抽樣調(diào)研內(nèi)容設(shè)計(jì)

在對各國院長職業(yè)化和職業(yè)培訓(xùn)基本情況了解基礎(chǔ)上，我們本次調(diào)研的重點(diǎn)是通過問卷調(diào)查和深度訪談形式，對我國的醫(yī)院院長職業(yè)化進(jìn)程，醫(yī)院院長及其后備梯隊(duì)對職業(yè)培訓(xùn)的現(xiàn)狀和要求進(jìn)行一個“點(diǎn)”上的分析。通過借鑒國外有益經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合我國醫(yī)院的實(shí)際發(fā)展階段和院長職業(yè)特點(diǎn)，制定院長職業(yè)培訓(xùn)方案。為了順利推進(jìn)調(diào)研工作，通過核心專家組成員的多次討論和論證，形成如下具體實(shí)施方案：

(1)調(diào)研目的和原則

圍繞院長職業(yè)培訓(xùn)方案的制定和認(rèn)證，了解院長職業(yè)培訓(xùn)開展的基本情況，以及醫(yī)院中高層管理者對職業(yè)培訓(xùn)要求和建議。調(diào)研中，堅(jiān)持以了解真實(shí)情況為原則，多種調(diào)查方式并用，力求全面掌握信息。調(diào)查以行業(yè)精英為對象，了解推進(jìn)院長職業(yè)化的現(xiàn)實(shí)性;以對象需求為導(dǎo)向，論證開展院長職業(yè)培訓(xùn)必要性;以培訓(xùn)質(zhì)量為保障，確保培訓(xùn)設(shè)計(jì)內(nèi)容方式合理性;以建立隊(duì)伍為目標(biāo)，探討實(shí)施行業(yè)培訓(xùn)認(rèn)證可行性。

(2)調(diào)研方式和范圍

問卷調(diào)查和深度訪談相結(jié)合。問卷調(diào)查根據(jù)調(diào)查對象分為醫(yī)院院級領(lǐng)導(dǎo)(A)卷和醫(yī)院中層管理者(B)卷。問卷調(diào)查范圍包括三級醫(yī)院、二級醫(yī)院的院長和中層管理人員;深度訪談選擇北京市、上海市、廣州市有代表性醫(yī)療機(jī)構(gòu)和醫(yī)管部門負(fù)責(zé)人，以及各片區(qū)核心醫(yī)院院長。

(3)問卷調(diào)查內(nèi)容

問卷A：詳見附件1。

問卷B：詳見附件2。

(4)深度訪談提綱

詳見附件3。

3.各國醫(yī)院院長職業(yè)培訓(xùn)概況

如前所述，本項(xiàng)目的一項(xiàng)重點(diǎn)內(nèi)容是通過對國外院長職業(yè)化狀況及成因進(jìn)行“面”上調(diào)研，對世界范圍內(nèi)典型模式有所了解和掌握基礎(chǔ)上，希望為我國醫(yī)院院長培訓(xùn)方案擬定提供有益借鑒。

3.1國外典型院長管理體制

3.1.1美國院長管理體制現(xiàn)狀

美國醫(yī)院管理體系主要采用董事會形式，董事會是醫(yī)院最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，主要任務(wù)一是聘任和考評醫(yī)院主要負(fù)責(zé)人;二是監(jiān)控和評價醫(yī)院全部醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量;三是保證醫(yī)院財(cái)務(wù)資金充足并良性運(yùn)轉(zhuǎn);四是對醫(yī)院發(fā)展方向和財(cái)政計(jì)劃以及聘任醫(yī)師和各類醫(yī)務(wù)人員等總體把關(guān);五是保證醫(yī)院遵循所有適合自身發(fā)展的法律、法規(guī)和規(guī)章制度。董事長為義務(wù)服務(wù)者，由醫(yī)院所在社區(qū)選舉產(chǎn)生，醫(yī)院院長由董事會任命，一般為董事會成員，院長全面主持醫(yī)院各項(xiàng)管理工作并對董事會負(fù)責(zé)，下設(shè)2—4名資深副院長(Seniorvicedirector)或院長助理(AssistantDirector)，分別主持醫(yī)療業(yè)務(wù)和行政、財(cái)務(wù)管理工作。美國醫(yī)院一般由醫(yī)療業(yè)務(wù)資深副院長領(lǐng)導(dǎo)副院長主持醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技等醫(yī)療工作，行政深資副院長領(lǐng)導(dǎo)院長助理負(fù)責(zé)行政工作。院長、資深副院長、副院長和院長助理組成醫(yī)院院務(wù)委員會，討論決定醫(yī)院重大管理事宜。同時醫(yī)院設(shè)立管理委員會，下設(shè)醫(yī)療執(zhí)行委員會和行政執(zhí)行委員會。醫(yī)療執(zhí)行委員會下設(shè)內(nèi)科、外科、質(zhì)量控制等委員會，其負(fù)責(zé)人由醫(yī)療部門負(fù)責(zé)人兼任，而該負(fù)責(zé)人必須由全體醫(yī)務(wù)人員從醫(yī)師中選舉產(chǎn)生;行政執(zhí)行委員會下設(shè)空間委員會和采購委員會。醫(yī)院事務(wù)一般必須先向相關(guān)委員會反映，由各委員會接受、討論、提出建議上報(bào)院務(wù)會討論并審議通過。院長是醫(yī)院的首席執(zhí)行官(CEO)，他們大多不是從醫(yī)學(xué)出身，而是來源于管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、法學(xué)等學(xué)科專業(yè)，并且要求大學(xué)本科畢業(yè)并獲得MBA、MHA和MPA學(xué)位，同時在擔(dān)任大醫(yī)院院長職務(wù)前，一般應(yīng)具備至少10—15年的管理經(jīng)驗(yàn)。盡管美國院長大多不具備醫(yī)學(xué)背景，但是一旦受聘，都要以醫(yī)院管理作為第一職業(yè)，不但在上崗前須接受醫(yī)院管理專業(yè)規(guī)范培訓(xùn)或管理學(xué)位攻讀，而且每年要定期輪訓(xùn)，故院長基本上都具備醫(yī)院管理素養(yǎng)，懂得醫(yī)院運(yùn)行規(guī)律，知曉醫(yī)學(xué)通用知識和醫(yī)院經(jīng)營之道，掌握以較少的投入去獲得最大效益等要素。同時院長有充分的決策權(quán)、指揮權(quán)、人事權(quán)。只要院長履行崗位工作出色，經(jīng)董事會或醫(yī)院管理委員會認(rèn)可，可以連選連任。又因醫(yī)院不受行政級別左右，不存在行政上的垂直調(diào)動，所以院長一般不會急功近利，會更注重醫(yī)院的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.1.2英國院長管理體制現(xiàn)狀

英國實(shí)行的是以提高醫(yī)院經(jīng)營效率、推動醫(yī)院之間競爭，使醫(yī)院有條件自主經(jīng)營而形成的具有相當(dāng)規(guī)模的醫(yī)療聯(lián)合體或醫(yī)院托拉斯(HospitalTrusts,HT)。HT的最高管理機(jī)構(gòu)是董事會，董事會的主要職責(zé)是制定醫(yī)院的總體經(jīng)營戰(zhàn)略，監(jiān)督政策執(zhí)行，保證HT財(cái)務(wù)安全。其主席由衛(wèi)生大臣直接任命，董事會中至少有兩名非執(zhí)行董事來自地方社區(qū)并由地區(qū)衛(wèi)生局任命。非執(zhí)行董事的職責(zé)是提出建議，改善醫(yī)院工作效率。成員報(bào)酬由衛(wèi)生大臣依據(jù)財(cái)政部的預(yù)算水平來決定。執(zhí)行董事包括院長(或稱醫(yī)院總經(jīng)理)、醫(yī)療主管、財(cái)務(wù)主管、護(hù)理主管等。院長由董事會主席和非執(zhí)行董事通過公開招聘的方式選拔任命，支付與績效相關(guān)聯(lián)的工資。院長基本上由管理、經(jīng)濟(jì)、法學(xué)等專業(yè)而來，并通過崗位職業(yè)化培訓(xùn)成為專職人員，甚至各科室主任也必須取得管理碩士學(xué)位或通過管理專業(yè)培訓(xùn)后才能擔(dān)任。對于臨床出身做管理的對象，在其從事管理工作之前，必須接受半年到三年的正規(guī)管理知識培訓(xùn)。具有獨(dú)立法人地位的HT，在確保國家對衛(wèi)生服務(wù)體系的控制的前提下，在財(cái)務(wù)、人事和日常管理方面擁有更多的自主權(quán)，“放權(quán)”與“監(jiān)管”相結(jié)合，更加落實(shí)了公立醫(yī)院的責(zé)任。

3.1.3日本院長管理體制現(xiàn)狀

由于日本民營醫(yī)院是醫(yī)院主體(占總數(shù)70%以上)，所以民營醫(yī)院院長職業(yè)化代表了日本職業(yè)化院長總體趨勢。醫(yī)院運(yùn)行遵循從理事會到院長直至一般管理者和工作人員的直線式領(lǐng)導(dǎo)體制。日本的“醫(yī)療法”規(guī)定院長其中也包括副院長必須由醫(yī)師擔(dān)任，即必須由6年制醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)后取得醫(yī)師執(zhí)照的人擔(dān)任。當(dāng)然，能否當(dāng)上院長，還必須看本人是否具備醫(yī)院管理知識和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)才能。特別是大型醫(yī)院院長，大多由知名專家擔(dān)任，且有教授職稱。民營醫(yī)院在選擇院長時也更傾向于有影響的醫(yī)學(xué)專家。院長都有任期，一般每屆三年，可以連任二屆，其產(chǎn)生方式是由職員投票選拔，再經(jīng)上級主管部門正式委任，期滿后或從事原來的工作，或再到他方繼續(xù)任職。院長全面負(fù)責(zé)醫(yī)療管理，故不是醫(yī)師出身就難以勝任，在醫(yī)院體制上也是以醫(yī)師為中心。同時在日本有一種特殊的事務(wù)長階層，是日本醫(yī)院管理職業(yè)化的中堅(jiān)力量，相當(dāng)于我國后勤和行政副院長，受院長領(lǐng)導(dǎo)。日本相關(guān)法律明確規(guī)定，事務(wù)長的職務(wù)限制其在該崗位上不可能晉升為院長和副院長，但是其在醫(yī)院中具有相當(dāng)大的權(quán)力、地位和作用，正是事務(wù)長階層支撐著日本醫(yī)院的日常經(jīng)營活動和管理，這是一支完全職業(yè)化的管理隊(duì)伍。

3.2國外典型院長管理體制的特點(diǎn)及成因

3.2.1歐美院長管理體制的特點(diǎn)及成因

1.管理模式的特點(diǎn)

以美國為代表的歐美職業(yè)化院長模式，最大的特點(diǎn)就是在醫(yī)院管理體制中由董事會領(lǐng)導(dǎo)，并且董事會負(fù)責(zé)醫(yī)院的宏觀戰(zhàn)略規(guī)劃和決策。院長負(fù)責(zé)醫(yī)院管理，但其不直接管理醫(yī)療業(yè)務(wù)，相關(guān)醫(yī)療業(yè)務(wù)由資深副院長等進(jìn)行直接管理，副院長在醫(yī)療、行政等資深副院長領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，還有院長助理在負(fù)責(zé)行政后勤等眾多非醫(yī)療業(yè)務(wù)管理。其醫(yī)療部門負(fù)責(zé)人，由全體醫(yī)務(wù)人員選舉且在醫(yī)師中產(chǎn)生，并形成內(nèi)科、外科、藥事等委員會，眾多委員會又構(gòu)成管理委員會，醫(yī)院大小事宜，先由管理委員會通過，再提交由院長、資深副院長、副院長和院長助理組成的院務(wù)委員會討論通過。這就使在歐美模式中院長雖不直接負(fù)責(zé)醫(yī)療，也一般不由臨床醫(yī)學(xué)專業(yè)出身，但其內(nèi)部有一個完備的醫(yī)療業(yè)務(wù)管理體系，保證了醫(yī)療業(yè)務(wù)高效有序地開展和醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提升。

2.管理模式的成因

縱觀發(fā)達(dá)國家，大都具有人口少，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，幾乎覆蓋全民的完善的醫(yī)療保障體系和院長履責(zé)的監(jiān)督制約機(jī)制的因素。經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，院長有獨(dú)立的法人地位。同時西方發(fā)達(dá)國家具備較完善和成熟的法律體系，任何部門、單位的運(yùn)轉(zhuǎn)雖與人相關(guān)但關(guān)聯(lián)度相對較弱。在醫(yī)院管理上基本上采用了企業(yè)管理模式，政府對衛(wèi)生經(jīng)費(fèi)的投入比例也很大，且醫(yī)療分級系統(tǒng)清晰，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)承擔(dān)了大多數(shù)醫(yī)療任務(wù)。同時，由于具備完善的管理體系，現(xiàn)代醫(yī)院管理理念和方式深入人心，因而院長雖不是由醫(yī)學(xué)專業(yè)出身，而多數(shù)是由經(jīng)濟(jì)管理、工商管理甚至是法律專家擔(dān)任，但由于醫(yī)院已具備能夠保證醫(yī)療質(zhì)量的科學(xué)有效的管理體制，并有一支臨床科室負(fù)責(zé)人組成的專門負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)的管理隊(duì)伍與一支職業(yè)化隊(duì)伍，因而使得院長在管理方面較之于我國院長而言，更具有主動性和靈活性。同時所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，完善了政府與醫(yī)院的監(jiān)督與被監(jiān)督關(guān)系，又因辦院環(huán)境較為寬松，病人自付比例較低，社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)作用相對較大，尚未出現(xiàn)“看病難、看病貴”的窘境，而能保障各階層民眾在醫(yī)療、預(yù)防、保障、康復(fù)中獲得有效服務(wù)。

3.2.2日本院長管理體制的特點(diǎn)及成因

1.管理模式的特點(diǎn)

較之歐美模式，日本模式獨(dú)具特色：一是日本私立醫(yī)院占醫(yī)院總數(shù)的絕大多數(shù)，因而其管理方式和模式大體能夠代表日本醫(yī)院管理的總趨勢;二是不論何種性質(zhì)的醫(yī)院，其院長都必須由醫(yī)師擔(dān)任，且多數(shù)是知名專家、教授和學(xué)科帶頭人;三是擁有一支獨(dú)具特色的事務(wù)長階層，他們是專修經(jīng)濟(jì)和管理學(xué)的專職人員，為院長的下屬，其分管總務(wù)科、財(cái)務(wù)科、供應(yīng)科、人事科和一部分醫(yī)務(wù)科工作，權(quán)力高于我國現(xiàn)在分管后勤總務(wù)的副院長。在對外事務(wù)上，院長是醫(yī)院的象征，代表醫(yī)院，事務(wù)長則是院內(nèi)事務(wù)的總管，對內(nèi)部管理而言，院長是統(tǒng)帥，負(fù)責(zé)院內(nèi)重大事務(wù)的決策和發(fā)展方向的規(guī)劃，而事務(wù)長是除了醫(yī)療工作外的具體事務(wù)的總負(fù)責(zé)，具體實(shí)施經(jīng)營管理。根據(jù)日本法律對事務(wù)長的規(guī)定，使其專心致志從事管理工作，正是這支院長的專業(yè)隊(duì)伍構(gòu)成了日本的職業(yè)化管理現(xiàn)狀;四是借助醫(yī)療知名專家提高醫(yī)院的影響力和知名度，更好地產(chǎn)生品牌效益，這與我國的臨床專家型院長的作用有異曲同工之處。

2.管理模式的成因

日本院長職業(yè)化模式是與其經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀、文化傳統(tǒng)、管理理念、醫(yī)院起源息息相關(guān)。目前，日本大多數(shù)為私立醫(yī)院，許多都是由個體診所發(fā)展壯大而成的，管理傳統(tǒng)和習(xí)慣決定了以醫(yī)師負(fù)責(zé)制的管理。因而要求院長本身必須是醫(yī)學(xué)出身。同時，由于在醫(yī)院經(jīng)營活動要求醫(yī)學(xué)專業(yè)人士一方面必須負(fù)責(zé)醫(yī)療業(yè)務(wù)，另一方面又要負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，使得事務(wù)長這樣一支職業(yè)化管理隊(duì)伍應(yīng)運(yùn)而生，在非醫(yī)療等方面能夠?yàn)樵洪L承擔(dān)繁雜事務(wù)，并為其出謀劃策。另外，法律的規(guī)定，限制了事務(wù)長的晉升，為院長和事務(wù)長的責(zé)權(quán)利劃分了明確界限，使得院長專心致志于臨床醫(yī)療，從而保證了具備臨床背景的院長專業(yè)業(yè)務(wù)得以繼續(xù)，始終為良醫(yī)，而不是類似我國的許多院長抱有的“進(jìn)為良相，退為良醫(yī)”的思想，加之事務(wù)長專職業(yè)務(wù)管理，同從事專業(yè)的院長二者互相補(bǔ)充、相得益彰。

3.2.3兩種模式對比

形成上述兩種模式的原因及特點(diǎn)：一是政府在衛(wèi)生事業(yè)中占有重要主導(dǎo)地位;二是具有幾乎覆蓋全民的完備的醫(yī)療保障體系;三是文化差異導(dǎo)致的思想觀念不同;四是醫(yī)院具有獨(dú)立的法人地位，有利于實(shí)行了管辦分離;五是與我國比較而言，院長工作任務(wù)和內(nèi)外環(huán)境相對單一或?qū)捤?。歐美模式中董事會負(fù)責(zé)院長和院外醫(yī)師團(tuán)體兩條線，院長直接管理副院長、院長助理等管理人員。同時醫(yī)師團(tuán)體與院長是協(xié)作式關(guān)系，院長不管理醫(yī)師的具體醫(yī)療工作，這就客觀上形成了歐美國家的院長可以由非醫(yī)學(xué)專業(yè)人士擔(dān)任的最直接、最首要的原因。但日本則有異，現(xiàn)實(shí)要求院長必須負(fù)責(zé)經(jīng)營管理和醫(yī)療業(yè)務(wù)，因此，日本模式中的院長必須是由醫(yī)學(xué)專業(yè)出身才能勝任，并產(chǎn)生事務(wù)長管理具體事務(wù)這樣一支職業(yè)化管理隊(duì)伍。同時病人自付比例較低，且醫(yī)院管理體系完善，因此，院長承擔(dān)的任務(wù)普遍不如我國醫(yī)院院長繁重和艱巨。

（責(zé)任編輯：zxwq）