脾氣大的人能當(dāng)管理者嗎？

　　如果說剛剛升官的感受是特別興奮和激動(dòng)的，但是后面隨之而來的便是許多新的挑戰(zhàn)，最讓他忐忑不安的就是自己的個(gè)性上存在的弱點(diǎn)。因?yàn)橄啾扔谧约?，之前的部門領(lǐng)導(dǎo)在工作當(dāng)中對(duì)待下屬一直都很嚴(yán)格，并且脾氣也比較大，因此在大家的心目當(dāng)中是一個(gè)比較有威嚴(yán)的人，還是比較能夠服眾的。相反的，這位朋友自己卻是一個(gè)比較“心慈面軟”的人，長久以來一直都很注重跟同事之間的關(guān)系，被提拔上來的這段時(shí)間里，他明顯感覺手下的人似乎都進(jìn)入了一種相對(duì)懶散的工作狀態(tài)當(dāng)中，部門績(jī)效也確實(shí)沒有過去那么高了，想學(xué)習(xí)原來的領(lǐng)導(dǎo)變得嚴(yán)格一些，但是又總是找不到那種感覺，而且也非常擔(dān)心自己的變化會(huì)破壞與同事之間的關(guān)系……
　　這種前怕狼后怕虎、左也不是右也不是的狀態(tài)讓這位朋友變得非常不安，甚至有些后悔接受了管理崗的任命，用他的話說——還不如踏踏實(shí)實(shí)當(dāng)個(gè)二把手或者普通員工呢！
　　管理就是一種控制
　　雖然隨著時(shí)代的變遷，現(xiàn)在的員工變得越來越“不服管”了，但是一個(gè)亙古不變的原則就是身為管理者，必須以組織集體價(jià)值的實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)來對(duì)組織成員實(shí)施控制，從而讓他們?cè)谝粋€(gè)共同的架構(gòu)之下發(fā)揮自己的作用——無論這些組織成員是出于內(nèi)心的高度認(rèn)同，還是僅僅是以養(yǎng)家糊口為目的的迫不得已。
　　或許有的朋友會(huì)提出一些不同意見，所舉得例子就是近些年一直挺火爆的“人性管理”、“人本管理”和“快樂工作”等概念。其實(shí)企業(yè)和管理者實(shí)施或者學(xué)習(xí)這些新的管理理念和策略，目的不是為了“做慈善”和“養(yǎng)閑人”，只是迫于用人過程中的新的挑戰(zhàn)而采用的區(qū)別于原來更加強(qiáng)勢(shì)和生硬的管理模式的新方法，讓那些更加在乎自我和成就感的員工繼續(xù)在企業(yè)的框架和期待之下踏實(shí)工作。
　　對(duì)于管理的這一根本原則，其實(shí)從TA交互分析心理學(xué)的視角來看就特別能夠容易理解了。因?yàn)閷?duì)于我們每個(gè)人體內(nèi)共存的五種能量來說，真正能夠落地執(zhí)行的還是靠著“順從型兒童”來實(shí)現(xiàn)，即便是特別需要靠著“自由型兒童”的創(chuàng)造力來出成果的工作，也并不是說完全就被放羊了。就拿早已經(jīng)被廣泛應(yīng)用但是又總是用的問題百出的“彈性工作制”來說，彈性并不是完全的自由——你可以選擇在家里或者辦公室辦公，可以選擇在白天或者深夜干活，但是如果總是沒有按期完成任務(wù)，那就有的瞧了！
　　脾氣大的優(yōu)劣共存
　　如果是從績(jī)效的角度來看，脾氣大的管理者確實(shí)是跟管理效果是有著正相關(guān)的。
　　當(dāng)然，這個(gè)效果能夠得以保障并不純粹是因?yàn)楣芾碚邜郯l(fā)脾氣。相反的，如果脾氣太大的管理者反而會(huì)導(dǎo)致更大的員工流失率，由于手下的員工總是新手，也就會(huì)導(dǎo)致績(jī)效的下降了。
　　發(fā)脾氣的表現(xiàn)背后，其實(shí)體現(xiàn)的是一個(gè)人體內(nèi)的“控制型父母”能量比較高，這樣的人即便不以發(fā)脾氣的形式表現(xiàn)，本身也是屬于比較嚴(yán)格和認(rèn)真的類型，對(duì)于組織的規(guī)則和制度，以及獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)是特別看重的。因此這樣的管理氛圍之下，員工雖然會(huì)少了很多自由和樂趣，但是往往在薪酬、獎(jiǎng)金方面是會(huì)得到很多正向激勵(lì)的——正所謂嚴(yán)師出高徒，在獎(jiǎng)懲制度相對(duì)完善的前提下，更高的要求自然會(huì)有更高的績(jī)效，自然就能得到更加豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)。
　　與此同時(shí)，就像前面所講的，即便一個(gè)管理者不怎么發(fā)脾氣，如果本身體內(nèi)“控制型父母”比較高，必然會(huì)讓手下的員工總是處在一種壓力的狀態(tài)之下。長此以往，也會(huì)有一些負(fù)面效果會(huì)逐漸產(chǎn)生出來。一方面就是手下的員工都變成了非常好的執(zhí)行者，但是往往就很少有機(jī)會(huì)培養(yǎng)自己作為管理者的技能，從而影響了梯隊(duì)建設(shè)；另一方面就是有些有志向或者有個(gè)性的下屬會(huì)在開始的時(shí)候“忍辱負(fù)重”，承受著來自管理者的壓力讓自己逐漸羽翼豐滿，然后選擇另謀高就。
　　總的來講，“控制型父母”能量比較高的領(lǐng)導(dǎo)往往是威嚴(yán)有余而親和不足，自然在籠絡(luò)人心方面就會(huì)顯得力不從心了。這個(gè)情況在“自由型兒童”能量頗高的“90后”大批進(jìn)入職場(chǎng)之后顯得尤為明顯了。
　　控制不一定靠淫威
　　聊到這里，估計(jì)有些朋友就該像前面的那位朋友一樣感到糾結(jié)了，因?yàn)樽约捍_實(shí)不是一個(gè)喜歡去控制的人，更多的其實(shí)是在“照顧型父母”的狀態(tài)去支持、照顧別人。如果自己擁有這樣的個(gè)性特點(diǎn)，確實(shí)不能以性格來樹立“威嚴(yán)”了，但是卻是可以借力于企業(yè)本身所具有的規(guī)則以及每個(gè)人或多或少都具有的契約意識(shí)來落實(shí)管理工作。
　　具體來說，如果我們身處的企業(yè)本身就是一個(gè)規(guī)章制度特別完善的組織，那么現(xiàn)有的績(jī)效管理和獎(jiǎng)懲制度是可以對(duì)績(jī)效進(jìn)行保障的，而身為管理者需要挑戰(zhàn)一下自己的地方就是絕對(duì)不能過于“講人情”和“大包大攬”。因?yàn)橐粋€(gè)“照顧型父母”比較高的管理者總是不忍心用硬性制度來“傷害”下屬，總是在很多情況下選擇“睜一只眼閉一只眼”，如果從長計(jì)議，這些做法其實(shí)是要避免的。換句話說，也就是多讓體內(nèi)的“成人自我”代替總是母愛泛濫的“照顧型父母”來做決策。
　　對(duì)于那些管理制度尚不完善的組織來講，本身沒有什么可以直接來用的規(guī)則，這個(gè)時(shí)候其實(shí)身為管理者可以出于對(duì)大家長遠(yuǎn)利益的負(fù)責(zé)（“照顧型父母”起作用）把大家約到到一起，站在“成人自我”的角度共同制定一系列“多數(shù)人認(rèn)可，每個(gè)人都要遵守”的共同規(guī)則，而且這些規(guī)則要細(xì)化到具體的行為和指標(biāo)，做到可以量化（時(shí)間、數(shù)額等），并且共同協(xié)商好獎(jiǎng)懲方式。等定好之后，身為管理者就可以變成一個(gè)督促者幫助大家一起履行職責(zé)，并且做到賞罰分明了。而那些對(duì)于自己參與制定的規(guī)則都不會(huì)認(rèn)真遵守，并且導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效受到影響的人，時(shí)間久了也就應(yīng)該考慮讓其主動(dòng)或者被動(dòng)的脫離脫離團(tuán)隊(duì)了，因?yàn)檫@樣的人沒有起碼的“契約意識(shí)”，很難在當(dāng)前的組織架構(gòu)之下發(fā)揮作用，只能另謀高就了。
　　總的來說，個(gè)性對(duì)于管理能力的發(fā)揮有著很大的作用，但是這并不意味著處在組織當(dāng)中的管理者僅僅是靠個(gè)性來實(shí)施管理的，因?yàn)槲覀兩磉呌兄鞣N各樣的資源是可以被結(jié)合和應(yīng)用起來的。