燕濤黃江偉
火鍋，是中國餐飲中一道獨特的風(fēng)景。北方的涮羊肉長期以來自成一派，東來順無疑是大家一直以來公認(rèn)的行業(yè)杰出代表。而近幾年來小肥羊異軍突起，已經(jīng)以令人瞠目結(jié)舌的速度改寫了這個行業(yè)新的歷史。
東來順，一個有著百年歷史的品牌，在世界華人圈中都有著良好的口碑。同時東來順的涮羊肉也是黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常接待外賓的美味佳肴，可以說東來順也是很多外國朋友眼中華夏飲食的一個代表。和很多有著光輝歷史卻不斷沉淪的百年老店相比，東來順可以說既是幸運的，也是努力的，它用不斷創(chuàng)新的精神使得一個沉淀著歷史的品牌依然在今天熠熠閃光。
小肥羊，一個僅有五年歷史的新品牌。但就是這樣一個新興的、來自草原的品牌，卻連續(xù)三年蟬聯(lián)中國餐飲百強中的“中國冠軍”。五年千倍的發(fā)展速度，也使其當(dāng)之無愧地成為“2003年中國成長企業(yè)百強”的冠軍。同樣是一口傳統(tǒng)的火鍋，同樣是來自內(nèi)蒙的羊肉，小肥羊卻在看似普通的傳統(tǒng)傳承中創(chuàng)造了極不普通的發(fā)展奇跡。
兩個創(chuàng)辦時間差距跨越近百年的品牌，今天都無可避免地站在了整個全球餐飲企業(yè)同臺競爭的大舞臺上，是在傳承中創(chuàng)新？抑或是在創(chuàng)新中傳承？如果簡單的用營業(yè)收入進行比較和判斷，2004年營業(yè)收入6.5億元的東來順擺在43.3億元的小肥羊面前，似乎應(yīng)該受到更多指責(zé)與貶低。但如果我們能夠再多加一個思考的緯度，放到品牌的歷史發(fā)展中、放到百年品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重重困難中，他們的許多做法與思考方式都是十分有意義的。東來順與小肥羊雖然看似非正面沖突的商戰(zhàn)，卻演繹了一個值得許多百年品牌與全新品牌學(xué)習(xí)與思考的發(fā)展軌跡……
產(chǎn)品創(chuàng)新：一枝紅杏出墻來
隨著中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，外出用膳已經(jīng)成為越來越多中國人平常生活中的一部分。從1978-2003年26年中，中國餐飲業(yè)平均復(fù)合增長率達到39.7%，為國民經(jīng)濟平均發(fā)展速度的兩倍。有專家預(yù)測，在未來的十年中，中國餐飲業(yè)還將保持兩位數(shù)的增長。應(yīng)該說餐飲業(yè)廣闊的市場空間為本土公司的快速成長提供了很好的平臺。
2004年中國餐飲業(yè)百強企業(yè)總營業(yè)額為536.86億元，比2003年同期增長27.06%，占全國餐飲業(yè)零售額的7.2%；百強企業(yè)從業(yè)人員超過60萬人，占全行業(yè)從業(yè)人員的3%。從經(jīng)營業(yè)態(tài)看，新百強企業(yè)中，快餐類企業(yè)31家，營業(yè)額272.79億元，占百強營業(yè)額的45.66%；正餐類企業(yè)69家，營業(yè)額324.54億元，占百強營業(yè)額的54.34%。而對全國餐飲業(yè)年營業(yè)額進行分析不難看到，有近1/3是由火鍋餐飲業(yè)創(chuàng)造的。
火鍋餐飲在中國有著良好的群眾基礎(chǔ)，也是一種容易被“眾口難調(diào)”的中國人所接受的餐飲形式。所以無論是百年的東來順，還是新軍小肥羊都因為自己獨特的產(chǎn)品創(chuàng)新，而被食客們接受并追捧。
★東來順的精、細、全
回顧東來順發(fā)展的歷史，我們可以從很多資料中得到這樣“十分中國”的餐飲文化的介紹：東來順飯莊以經(jīng)營涮羊肉久負盛名，多年來一直保持選料精、加工細、佐科全、火力旺等特點。
羊肉只選用內(nèi)蒙古地區(qū)錫林格勒盟產(chǎn)羊區(qū)所產(chǎn)的經(jīng)過閹割的優(yōu)質(zhì)小尾綿羊。切出的肉片更以薄、勻、齊、美著稱。
百年的歷史傳承，使得東來順一直處在一個相對比較中高端的消費層面。東來順的品牌內(nèi)涵中不僅具備了火鍋文化的特征，而且也逐步積淀下了京城文化。在很多消費者看來，去東來順消費，不僅是去吃一頓涮羊肉，而是去感受一下京韻京腔的老北京風(fēng)情。
★小肥羊的簡、鮮、補
涮羊肉歷史悠久，但蘸小料的傳統(tǒng)吃法一傳就是上百上千年。在這種吃法中，附屬原材料配料繁雜，調(diào)制起來非常麻煩，清洗起來也不易。因此好的涮羊肉店鋪必須配備技術(shù)精良的配料師父，但配料師父是稀缺物品，遏制著涮羊肉產(chǎn)業(yè)的規(guī)?；?jīng)營。這方面也和中餐推廣遇到的問題一樣，師傅不同、心情不同，可能食客吃到的都是兩種不同的味道。
而小肥羊創(chuàng)造性地提出“不蘸小料”的涮羊肉，將自己成功地與傳統(tǒng)涮羊肉的品類進行了區(qū)隔，形成了一個類似于七喜“非可樂”定位的獨特效果。在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，其一方面最先采用內(nèi)蒙羔羊肉作為主要原材料，羊肉比較干、比較香、膻味少。另外其加工環(huán)節(jié)、屠宰環(huán)節(jié)有排酸工藝，羊肉排酸后，膻味就降低了，因此小肥羊采取的羊肉入湯后就比較鮮香。
另一方面其用當(dāng)歸、枸杞、黨參、桂圓等60多味中藥、調(diào)料配置的火鍋鍋底也成為小肥羊后來獨步江湖的“秘籍”。這種一流原料加技術(shù)創(chuàng)新不但為小肥羊樹立了飲食特色，也為其經(jīng)營提供了極大便利。內(nèi)蒙的羔羊肉和自己獨特配方的火鍋底料做到了可控，小肥羊也就從餐飲行業(yè)最難控制的產(chǎn)品角度建立了一定的壁壘。這為今后小肥羊的規(guī)?；⑦B鎖化經(jīng)營埋下了伏筆、打下了良好的基礎(chǔ)。
小肥羊雖然作為一個新興的品牌，但由于其準(zhǔn)確的定位，其實從一開始就已經(jīng)將一些餐飲與區(qū)域優(yōu)勢文化自覺、不自覺地融入了產(chǎn)品中。除了本身的火鍋文化外，小肥羊的興起與內(nèi)蒙乳業(yè)軍團在全國的大力推廣也不無關(guān)系，因為大家已經(jīng)接受了草原文化，自然也容易將好感延伸到小肥羊的消費上。還有就是中醫(yī)的食補文化，而且這種藥香和肉香的結(jié)合也能夠比較直接的刺激食客的味蕾。
產(chǎn)品是企業(yè)經(jīng)營的核心問題之一，作為餐飲行業(yè)就顯得更為關(guān)鍵了。如何對“舊的元素進行新的組合”，是考驗經(jīng)營者的應(yīng)變思維與實踐能力的難題。
東來順能夠百年依然“放光”，小肥羊能夠新軍就領(lǐng)“風(fēng)騷”。不僅僅是因為他們善于對傳統(tǒng)的餐飲形式進行適度的“變味”，而且在于他們能夠在眾人迷信只有一個方向的時候，選擇一種新的方向。這需要的絕對不僅僅是一點勇氣，還有智慧與敏感！
東來順曾因刀工、調(diào)料上的精細滿足了當(dāng)時京城達官貴族的消費心理，從而實現(xiàn)“京城第一涮”美譽；而小肥羊的簡單、快捷的“不蘸小料”又滿足了現(xiàn)代社會快節(jié)奏的“速食文化”。所以從嚴(yán)格意義上來講，產(chǎn)品的形式與內(nèi)容有時無所謂對錯，關(guān)鍵是看在什么時間、滿足什么人消費、用怎樣的代價消費等等。也就是說“適合”是最關(guān)鍵的。
從這個角度上來說，任何企業(yè)墨守陳規(guī)的傳承沒有任何意義，我們只有不斷滿足消費者不斷變化的需求，才是我們能夠擺脫同質(zhì)化競爭、價格戰(zhàn)泥潭最好的思維與武器。
模式創(chuàng)新：師夷長技以制夷
隨著全球經(jīng)濟一體化、特許經(jīng)營作為一種較為科學(xué)的經(jīng)營組織形式在營銷中占有越來越重要的地位，發(fā)展速度迅猛，并已發(fā)展成為多行業(yè)、市場化、國際化的趨勢。在美國的社會零售總額中，有近半數(shù)的零售額是通過特許經(jīng)營方式實現(xiàn)的。餐飲行業(yè)是我國較早采用特許經(jīng)營方式的，從1987年起，美國炸雞店肯德基進入中國后，也將特許連鎖經(jīng)營的模式帶進了中國。
以麥當(dāng)勞快餐廳、肯德基家鄉(xiāng)雞為代表的國際著名快餐業(yè)在中國登陸后，憑借其質(zhì)量上的高標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)上的嚴(yán)要求迅速占領(lǐng)了中國快餐市場的大片江山。百勝餐飲集團也多年盤踞中國餐飲百強的首位，2004年營業(yè)收入更是高達118億元。但作為最初模仿跟進西式快餐方式和特許經(jīng)營形式的中餐，都沒能得到很好的發(fā)展。令人欣喜的是，隨著國內(nèi)餐飲企業(yè)對特許經(jīng)營不斷的理解與摸索，也出現(xiàn)了一批不喪失自身特點，同時又兼具特許經(jīng)營真諦的企業(yè)群體出現(xiàn)。東來順、小肥羊在這樣一條道路上也收獲著他們自己的挫折與成功。
★學(xué)費：當(dāng)學(xué)生的總得交點
隨著肯德基、麥當(dāng)勞進軍中國大陸市場，身處北京的東來順應(yīng)該是國內(nèi)餐飲企業(yè)比較早接觸特許經(jīng)營模式的，所以早在1987年，東來順就嘗試性地在江蘇連云港開設(shè)了分店，以結(jié)束成立80多年來“獨此一家、別無分號”的歷史。
1987年到1995年的七八年間，東來順先后在全國開了30多家分店。但由于當(dāng)時只開不管，各家分店在經(jīng)營上各自為戰(zhàn)，一方面質(zhì)量上無法保證，另一方面規(guī)模效益也發(fā)揮不出來。所以到1995年為止，東來順只收到80多萬元的所謂牌匾費，不到應(yīng)收款的30%，公司投入的80多萬元也一直未能收回，貸款、虧損、掛賬高達1250多萬元，有129名職工回家待分配，人心渙散，士氣不振。應(yīng)該說，東來順用七八年的摸索、實踐發(fā)現(xiàn)了中餐在特許經(jīng)營過程中存在的諸多問題。
雖然小肥羊的創(chuàng)立是比較晚的，但他在特許經(jīng)營過程中也出現(xiàn)了一系列問題。小肥羊走出家門的第一仗就曾遭慘敗。調(diào)整策略的小肥羊真正的特許經(jīng)營大發(fā)展也是在其創(chuàng)辦近兩年后的2001年，以特許經(jīng)營為武器的小肥羊短短兩年間就“一飛沖天”了。
而就在2003年開始，小肥羊開始十分明顯地感覺到快速膨脹后帶來了規(guī)模掌控上的壓力，出現(xiàn)了不少加盟業(yè)者為求更大利潤空間，轉(zhuǎn)而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，導(dǎo)致不少市場糾紛案例出現(xiàn)。同時由于對品牌、商標(biāo)管理上的無經(jīng)驗，假冒的小肥羊也大量出現(xiàn)在全國各地。學(xué)到了西方連鎖加盟技術(shù)，卻沒看清本質(zhì)精髓的小肥羊，又一次嚴(yán)重感受到危機四伏的窘境。
相比于東來順初涉特許經(jīng)營領(lǐng)域，小肥羊之所以能夠出現(xiàn)較少的失誤，是與當(dāng)時整個社會對特許經(jīng)營的熟悉與了解有關(guān)。小肥羊之所以能夠在短期之內(nèi)實現(xiàn)一個騰飛的商業(yè)奇跡，應(yīng)該說也離不開肯德基、麥當(dāng)勞的標(biāo)桿作用。所以截至2004年底，小肥羊公司共擁有連鎖店達到703家，其中直營店136家；加盟店567家，2004年全國銷售額達43.3億多元。
在當(dāng)了一段特許經(jīng)營課程的“學(xué)生”之后、在交了不菲的一筆“學(xué)費”之后，一些中國餐飲企業(yè)開始逐步熟悉、熟練操作這樣的模式與工具，結(jié)合符合市場的產(chǎn)品進行高速的裂變。
★超越：知道自己錯在哪里
對于任何一個企業(yè)來講，在發(fā)展的過程中沒有出現(xiàn)問題或錯誤幾乎是不可能的。我們會發(fā)現(xiàn),沒有希望的企業(yè)與有希望企業(yè)之間的差異往往不一定是誰有沒有解決問題的能力，而是在于有沒有勇于發(fā)現(xiàn)問題、敢于正視問題的勇氣與決心。
東來順認(rèn)識到加盟店管理的關(guān)鍵還是需要總部提供良好的服務(wù)與加強總部的控制力，所以不僅成立了由服務(wù)開發(fā)中心、配送中心、培訓(xùn)中心和信息中心所構(gòu)建的連鎖總部，還實現(xiàn)了“統(tǒng)一牌匾、標(biāo)志，統(tǒng)一羊肉坯、調(diào)料等原材料，統(tǒng)一服裝及員工上崗卡，統(tǒng)一裝修風(fēng)格，統(tǒng)一餐具用具，統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范，統(tǒng)一員工培訓(xùn)，統(tǒng)一廣告宣傳及促銷形式”的“八統(tǒng)一”；
同時根據(jù)規(guī)范管理和連鎖發(fā)展的需要，編寫了一部27萬字的《管理指南》、《東來順羊肉坯質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)》、《員工手冊》等，還錄制了《餐廳服務(wù)行為準(zhǔn)則》錄像帶，為企業(yè)實行規(guī)范化、科學(xué)化管理奠定了基礎(chǔ)；
還采取四項主要措施拉近與加盟店的聯(lián)系：一是適應(yīng)市場需求，為連鎖店提供滿意及時服務(wù)。配送中心及時、準(zhǔn)確、完好地把貨送到，并免收服務(wù)費。二是定期召開連鎖工作大會，評選先進連鎖店，交流經(jīng)驗；三是經(jīng)常委派專人到連鎖店進行走訪、檢查，強化聯(lián)絡(luò)，提供信息、提供技術(shù)指導(dǎo)、提供服務(wù)，幫助連鎖店解決問題，幫助培訓(xùn)技術(shù)人員；四是保證加盟連鎖店的經(jīng)營利益，千方百計降低費用，降低主要原材料成本。同時為更好地塑造品牌，東來順將分布在全國的所有連鎖店劃分為經(jīng)營規(guī)范、督促整改和通報摘牌三大類。堅決地將問題嚴(yán)重的連鎖加盟企業(yè)進行通報摘牌。
而小肥羊也一直比較清楚自己采取的一種類似于區(qū)域主加盟商的區(qū)域管理模式還存在著一些問題。雖然在前期這種模式可以化整為零，在各省找一個單店作為一級加盟商，進行言傳身教，既可打開市場，也能引來更多的加盟者。
想加盟的人主要向一級加盟商申請，各地單店主要對一級加盟商負責(zé)，總部主要對一級加盟商負責(zé)，一般一級加盟商報上來的新加盟者總部都會允許加盟，這樣就減少了很多煩瑣環(huán)節(jié)，使整個企業(yè)飛速發(fā)展。
但是同時也由于加盟控制的隨意性太強，造成小肥羊各地形象不統(tǒng)一、財務(wù)、預(yù)算監(jiān)控不善、總部與單店溝通過少，責(zé)任模糊等諸多矛盾。因此從2003年底開始，小肥羊抵御住了各地不斷要求加盟的申請，將前期追求加盟數(shù)量的擴張模式調(diào)整為專注品牌信譽、確保穩(wěn)健經(jīng)營的方向上來。對于各地做不好的加盟者，小肥羊一律收回改為直營；并堅定地將上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定為直營的戰(zhàn)略城市；同時總部明令，往后只要是肯德基、麥當(dāng)勞設(shè)點之處，鄰近小肥羊的店面全部都得直營。
對大多數(shù)企業(yè)來講，要進行全新產(chǎn)品、全新物質(zhì)、全新服務(wù)的“發(fā)明”是十分困難的一件事情。但能夠獨具慧眼地去“發(fā)現(xiàn)”、“改良”、“完善”一些事情還是能夠做得到的。
中國企業(yè)目前是“國內(nèi)市場國際化、國際市場國內(nèi)化”，所以模仿、借鑒、學(xué)習(xí)國外先進的管理思維、手段是通往成功的一條捷徑。我們更應(yīng)該少一些“大國沙文主義”，多一些現(xiàn)實主義、拿來主義！
因為有了特許經(jīng)營這種發(fā)展模式的創(chuàng)新，一個老字號煥發(fā)了新的活力、一個新品牌爆發(fā)出超人的力量，這并非模式的神奇，而是通過特許經(jīng)營的模式，將更廣的資金、更想發(fā)揮的人才、更熟悉本地市場的合作伙伴、更強勢的品牌影響力等諸多資源進行了有機的結(jié)合。
在中國總有一些說不清的成功、突然的成功，這是一個利益群體在共同推進，大家都可以從發(fā)展中受益。從這個角度上來講，小肥羊曾經(jīng)的粗放式擴張的成功又是偶然中帶著必然，它使得原本一個品牌的事業(yè)變成了一群人的事業(yè)。也許這就是“捆綁”的美麗與可怕！
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